永樂家電總裁——陳曉
姓名：陳曉
性別：男
祖籍：上海
個人簡歷：
陳曉，46歲，永樂家電掌門人，他帶領着永樂，經歷了八年家電零售業巨大變革的洗禮，從成立初年銷售額只有100萬，到2003年實現銷售突破100億元，銷售產品達5萬種，在上海、江蘇、浙江、廣東、福州、河南等地已擁有超過六十家的家電連鎖大賣場，保持了年年翻番的超常規發展業績，成爲國內家電連鎖業的領頭羊之一。他本人獲得2003年度“中國零售業十大風雲人物”殊榮。 應該說，擁有如此成就的企業家都是躊躇滿志，雄心勃勃的。而記者看到的陳曉卻讓人有點別樣的感覺，陳曉在談到市場競爭的時候，使用了保持這個字眼，很難得在業界聽到這樣極富平常心的話語。
創建於1996年的上海永樂家用電器有限公司，是一家淨資產數億元的股份制大型家電連鎖零售企業，2004年底成功引入美國摩根士丹利戰略投資，公司躋身中國商業零售業及中國連鎖行業十強企業之一。永樂家電經歷了九年家電零售業巨大變革的洗禮，從成立初年銷售額只有1000萬，到2004年實現銷售近百億元，銷售產品達數萬多種，在上海、北京、天津、江蘇、浙江、廣東、深圳、福建、河南、四川、陝西等地擁有家電連鎖大賣場，保持了年年超常規的發展業績，成爲國內家電連鎖業的領頭羊之一。公司總裁陳曉獲得2003、2005年度“中國零售業十大風雲人物”殊榮，“永樂”品牌榮獲中國商業名牌稱號，公司服務體系通過iso9001：2000全球質量體系（sgs）的認證，公司入選2004、2005中國企業500強。
公司於2005年10月在香港主板實現成功上市，在未來3－5年裏，永樂將發展成爲以家電連鎖爲主業的大型商業集團公司。
把家電連鎖零售業“老三”這樣的榮譽以恭維的口吻送給永樂電器董事長陳曉時，46歲的陳曉不以爲然地反問道，“何以見得我是老三呢？”
弦外之音是，永樂的市場戰績還遠不止於此。據陳曉估計，今年永樂僅在上海一個城市的銷售收入預計可達90億人民幣，這一數字與去年蘇寧電器上市公司的主營業務收入相當。
收購的贏家
7月上旬，臺灣燦坤集團宣佈將其在中國的數十家門店出售於永樂集團。數年前燦坤在中國內地的生意已陷入困境，撤出其實已爲業界預料。有關其門店資產的競購在國內幾大零售商之間掀起了軒然大波。志在必得的國美集團董事長黃光裕對永樂的捷足先登耿耿於懷，“爲什麼我出了更高的價格，卻沒有得到燦坤？”
對此，陳曉在接受《中國企業家》採訪時說，“他（黃光裕）一方面對外講我買了一個價值並不高的東西，一方面又講他出了更高的價格，這不是自相矛盾嗎？”對黃光裕的“交易不透明”之說，陳迴應道，“他應該先問清楚爲什麼燦坤最終沒有拿到國美的報價？”對此中原委，言語謹慎的陳曉不願透露更多細節。自己最終勝出的原因，陳曉大而化之，“一起成功的收購最根本的是要獲得對方的信賴，要講誠信。”
“比如他相信我們會如實描述‘購得燦坤在內地門店的半數產權’，但換作他人可能會宣傳爲‘收購燦坤’，這樣對他的生意、聲譽可能都會有影響。”
在燦坤的爭購中永樂勝出，多少令人意外，但其實鮮有人知在中國家電零售業的收購史上，永樂不僅是參與收購最早、也是最多的企業。
三年前，陳曉作爲倡導者之一聯合北京大中、河南通利、青島雅泰、成都百貨等五家家電零售商成立“中永通泰”聯盟。聯盟的本意是各區域霸主聯合採購、共享信息，建立良性的競爭鏈條，據說聯盟甚至相約各成員不許進入對方的城市（市場）。當時業界流傳一種說法，中永通泰的目的其實是“抗美（國美）防蘇（蘇寧）”。這條“抗美防蘇”陣線最後其實成爲永樂併購的溫牀。
中永通泰甫一出世就顯示出聯盟的力量，在當年10月即與格蘭仕、科龍、美的、東洋簽下高達28億的聯合採購合同。在聯合採購的利益推動之下，聯盟迅速得到了一些家電連鎖商的熱烈響應，包括浙江五交化、深圳銘可達、廣州東澤、武漢工貿、深圳順電、重慶百貨和哈爾濱黑天鵝等一批區域內強勢企業先後都加入了中永通泰，短短2年間中永通泰的組織成員已擴展至17家。
但這個鬆散聯盟畢竟解決不了成員企業的根本問題，在激烈的競爭中一些企業先後陷入危機。陳曉解釋說，總避免不了一些企業看得更遠，早早爲未來更可怕的競爭尋找策略，一些企業則反應得晚得多，看不到危機。“危機和策略”成爲經常溝通的中永通泰成員間最頻密的話題。
對於聯合的力量，陳曉有一種根深蒂固的狂熱，即使在目前中永通泰漸失其效，中國家電零售市場逐步顯現出三足鼎立局面時，陳曉仍然樂意於探討“假如國美、蘇寧、永樂聯合或併成一個零售商，還有誰能與之抗衡？”
一時間，一些經營欠佳的企業，開始寄望能綁上永樂共同發展，或者永樂能最終爲其收拾殘局。第一個跳出來的是河南通利，2003年5月永樂注資4000萬獲得河南通利50%的股權。而借河南通利之道，永樂亦迅速打開了其進入中原市場的大門。6個月之後，瀕危的廣州東澤停業，永樂收購其約90%的股份，東澤更名爲永樂電器。2004年7月永樂與中永通泰核心成員之一成都百貨合資組建“成百永樂生活電器公司”，據說不久後成百永樂最終翻牌爲“永樂生活電器”。
令陳曉得意的是，在中永通泰內部發生的兼併收購案基本是由中永通泰的成員企業完成，“一般很少轉手給其他企業，因爲大家有默契和信任。”唯一的例外是哈爾濱黑天鵝，當時黑天鵝是國美在哈爾濱最頭疼的競爭對手，國美最後以收購的方式結束了競爭。“也不是沒有機會戰勝國美，不過我們最後沒有再出價。當時考慮有兩個，一是雙方提價最終會將之後的整合成本擡高，一是東北近期不在我們的戰略區域內。”陳曉說。
競購燦坤雖然未成，但國美卻閃電般收購了中國建材集團投資創辦的易好家。一些人將黃光裕對易好家的收購戲稱爲“首富復仇記”。易好家的管理層幾乎都來自國美，國美電器前副總裁何炬帶領一幫國美員工跳槽至易好家，曾經令黃光裕暴跳如雷。但8個月過去，黃光裕終於得報這一箭之仇。據說中國建材主動與國美聯繫收購事宜，而黃光裕亦十分慷慨地以1.8億閃電完成收購。有說法稱，此出價遠高於易好家的實際價值，而收購當日易好家原管理層全部請辭。
或者由此可以管窺，陳曉與黃光裕在收購手法上的不同風格。
2005“永樂式”反攻
2005年夏天，永樂像一隻瘋狂的陀螺，而催促其旋轉的是蓄勢已久的擴張計劃。6月18日永樂電器高調進入其未曾開墾的處女地北京，7月4日永樂宣佈收購河南通利其餘股權，成爲其全資股東，並預計未來2－3年內將佔有河南市場40%-50%份額。2天后外界傳出永樂爭購燦坤成功勝出，半個月後永樂江蘇無錫旗艦店開業，以此爲標誌永樂將全力推進其江蘇、浙江地區的佈局。
另外兩大巨頭也沒閒着，當蘇寧進京形勢未穩，國美將其擴張的戰旗插到蘇寧的腹地南京。而一貫被外界定義爲跟隨策略的永樂則出人意料地同時展開了對兩大巨頭的挑戰。
陳曉對其選擇的總攻時機十分自信。
在永樂大本營上海，永樂的市場佔有率高達66%，這種完全集中的城市市場份額將國美和蘇寧遠遠甩在身後。“上海創造的利潤完全可以支撐永樂的擴張，而上海的模式完全可以複製到其他城市。”陳曉將永樂的策略稱之爲“提高畝產”，與國美和蘇寧的做法截然相反，後者着重於在全國範圍內“開墾荒地”式的佈局。陳曉稱，永樂非常重視單店的銷售業績，以此爲基礎永樂強調進入某一區域後迅速密植，並迅速贏利，“這決定我們的淨利潤總體高過同行”。
永樂收購的燦坤門店集中於廈門和福建兩地，本來在這兩地佈局平常的永樂通過燦坤門店迅速改變其競爭格局，加之在上海市場的壟斷優勢，在華東市場國美和蘇寧無奈敗北。
在如期佔據長三角之後，陳曉的同期計劃是2003年至2005年挺進珠三角。而這一輪戰役的主戰場是無錫和南京，以無錫旗艦店爲起點，在蘇南市場，陳曉決意搶佔江蘇二、三級市場的制高點，並盡力佔據江蘇市場35%的市場份額。在計劃中，戰火將很快燃燒至蘇寧的大本營南京。
對此，永樂準備了成套舉措：9月份永樂南京新街口旗艦店開業，年內南京市場6家永樂電器將陸續開業，開業之初，永樂全場電器的價格將下調10%-50%，這將使南京市場的家電價格整體將下跌10%至20%。對於價格戰陳曉信心十足，“上海是全國家電消費的價格谷底，我們是在這個城市磨鍊成長起來的，把上海的模式搬到全國任何一個城市，我們都非常有信心。關鍵是南京的家電市場還有相當大的價格空間。”
“當然這絕對並不是一場純粹的價格戰。”陳曉強調說，在服務上永樂還將堅持四大保障，即退換保障、質量保障、價格保障、額外支出保障。“這些看似簡單的服務其實是有複雜的後臺來保障運作的，而這正是我們相比對手的優勢。”
這個一度在國美和蘇寧身後跟跑多年的零售商，一改昔日策略，試圖由跟隨者轉身成爲狙擊手，在2005年全面打響針對前兩大對手的正面決戰性戰役。如果蘇寧對這場價格戰沒有有效的應對措施，其腹地南京將面臨永樂的蠶食。對國美所據有的北京市場，永樂的步調則顯得審慎，儘管有強烈的“進入北京才能稱之爲全國連鎖”的情結，但陳曉稱，“永樂不會參與到不理性的開店競爭中去，將始終以單店效益爲中心。”陳曉告誡他的團隊，“永樂第一年在北京開店的數量將控制在6至8家。”
對於國美和蘇寧長期以來建立的先發優勢，這位表情堅毅的創始人不以爲然，“他們的先發優勢是什麼呢？是大嗎？相對全國市場來講，他們‘大’得微不足道，相對某一區域的市場份額來講，我們的優勢很明顯。”