企業轉型和升級是我們許多企業目前所面臨的一道難題,但又是一條必須走的生存之路。以下是本站小編爲大家整理的關於小型企業轉型成功案例，歡迎閱讀!
小型企業轉型成功案例1：
溫州市藍道工業發展有限公司是由印刷廠轉型創辦的，公司是一家集眼鏡包裝研發、生產、銷售於一體的綜合性專業眼鏡配套包裝企業，公司以質取勝，產品走出國門，產品已做到世界第三。
筆者在浙江溫州開會期間，參觀溫州市藍道工業發展有限公司，公司的前身是一家專門印刷眼鏡商標的印刷廠。印刷廠在完成原始積累後，只是母公司下屬的六個子公司之一，印刷廠員工200餘人，產品仍是印刷眼鏡商標，年產值爲4千多萬。溫州市藍道工業發展有限公司是眼鏡配套包裝企業，現有員工1500多人。
一九九二年，溫州市藍道工業發展有限公司是由印刷廠轉型創辦的，公司是一家集眼鏡包裝研發、生產、銷售於一體的綜合性專業眼鏡配套包裝企業。公司下設四個中心一個部即：營銷中心、生產中心、管理中心、研發中心、財務部。下屬箱包、鐵盒、展示架、塑膠、印刷等六個製造工廠。公司展廳把產品分爲八大類：即硬盒、眼鏡袋、眼鏡繩、箱包、展示架等1297個產品，把眼鏡產業鏈上的產品做得淋漓盡致。
近二十年的風雨滄桑，公司一切從無到有、從小到大，憑藉的是藍道人自信、拼搏、進取的務實的精神及深厚的文化底蘊。公司已形成了以溫州爲中心，河北、廣州爲基本點的製造格局。同時進一步細分了眼鏡包裝市場：形成以溫州製造爲核心，廣州、河北分別製造高、低端市場產品爲補充的差異化局面。擁用強大的製造實力，各基地生產總面積將達到20萬平方米。具有完善的箱包、鐵盒、展示用具、眼鏡袋、布、繩、塑膠、印刷品的眼鏡配套產品生產實力;六個製造工廠的產品暢銷歐美等國。滿足了多家世界知名眼鏡運營企業的現場驗廠要求。今年，在外貿方面，一個箱包定單就是一億元人民幣。
在座談時，大家問，公司業務非常的好，廠房還在不斷新建，在眼鏡產業鏈上公司除眼鏡不做外，眼鏡包裝系列二十年來做到世界第三，業務是怎樣來的?是否請客送禮等。董事長林加乾講，我們業務客戶都是自己找上門來的，從不沒有請客送禮，公司不斷的參加國際、國內的各種展覽會，展現公司的實力，企業前景看好。有人問：公司的發展理念、目標是什麼?董事長林加乾講：我們將爲客戶提供優質的產品和日臻完善的服務。追求卓越的品質、提供一流的服務從公司內部管理到外部營銷上，我們借鑑國內外知名企業先進的經營理念與模式，與世界經濟接軌，立足於國際市場是企業生存的當務之急。力爭締造一個多元化、外向型的國際化企業!
在座談中，印刷企業的老總們驚奇的問到：林總，眼鏡的利潤比較豐厚，爲什麼公司只做眼鏡產業鏈中的包裝系列，不做眼鏡呢?林總講到：眼鏡的利潤比較豐厚，但競爭的企業也多，公司專心把現在經營的產品做好，不在一條道上去競爭，對公司的發展反而好。如果公司有眼鏡業務，也會轉給別公司去做。中國眼鏡產業長期在價值鏈低端徘徊，眼鏡產業有着鮮明的全球採購、全球生產、全球銷售特點，隨着中國日益成爲"世界製造工廠"，眼鏡產業得以迅速成長，形成深圳、溫州、廈門、丹陽四大集羣。然而，經歷連續多年的快速增長後，發展中的瓶頸問題愈來愈突出，最顯而易見的有"三角債"、低價惡性競爭、以次充優、缺少自有品牌等。諸如此類問題，成爲整個眼鏡產業的成長之痛，很大程度上影響了產業的良性快速發展，至今眼鏡廠商依然以OEM(1)爲主要的經營方式。
中國眼鏡產業長期在價值鏈低端徘徊，以筆者之見，從內因來說其根本在於產業成員對"競爭"與"合作"的認識不足，企業各自爲戰，將橫、縱向產業同伴視爲競爭對手，而價格是最重要競爭手段，與此同時，企業間的合作不充分特別是缺乏深層次的戰略合作。
面對眼鏡廠商長期爲國際品牌商"打工"，面對近些年來國外巨頭紛紛搶灘國內市場，中國眼鏡產業如何實現升級，企業如何提升競爭力，培養並建立自己的核心優勢，都已成爲相當緊迫的問題，也是印刷企業需要解決的問題。
鑑於以上存在問題，藍道公司"繞"過傳統發展途徑(低價、無序競爭)，在眼鏡的產業鏈上走自己的發展之路。公司的技術研發中心具備近80人的一支高素質的設計、研發隊伍。通過與國際知名眼鏡品牌的親密合作，以及每年一次的米蘭展、法國展、印度展、香港展、北京展、上海展等國際性展會的設計創意、技術、經驗的交流，藍道工業已構築了國內領先，國際同步的新產品研發體系。目前的藍道在眼鏡包裝領域已取得了四十餘款產品的外觀專利權和功能性專利權。公司通過了ISO9001質量管理體系認證，滿足了多家世界知名眼鏡運營企業的現場驗廠要求。藍道公司擁有遍佈全球的營銷網絡，渠道建設日臻完善。擁有自營出口權。建立了歐洲、亞洲、美洲、非洲、澳洲五大區域的對外貿易營銷機構及國內業務部的規範的營銷管理體系。公司將在美國、意大利、法國等國家設立營銷分支機構，與客戶面對面交流，減少中間環節，消除貿易壁壘。
筆者認爲，在印刷企業轉型中，是否可以學習借鑑藍道公司的新產品設計開發兩端也是企業制勝的模式。模式一端是如何通過市場調研，經過轉換研發設計出滿足客戶需求的新產品，另一端是如何通過營銷和品牌來創造產品的價值增值;而如今處在中間段的印刷企業生產等工序則利潤空間最小，研發設計、價值增值這兩端正是印刷行業的軟肋，企業具有競爭的研發能力是產業升級的關鍵所在，藍道公司的作法是否可以借鑑呢。
註釋：(1)OEM，又叫定牌生產和貼牌生產，最早流行於歐美等發達國家，它是國際大公司，尋找各自比較優勢的一種遊戲規則，能降低生產成本，提高品牌附加值。近年來，這種生產方式在國內家電行業比較流行。
小型企業轉型成功案例2：
如何找到自己的核心競爭力，走出產業鏈底層向上遊發展實現轉型升級與永續經營，是當下中國小企業必須要面對的考驗。
對於中國衆多奮鬥在傳統行業的小企業主來說，面對複雜的外部經濟環境，轉型升級是個遲早要面對的問題。中國中小企業協會不久前公佈的一組數據顯示，20xx前三季度，中小企業發展指數分別爲95.9%、94.1%、93.1%，處於景氣臨界線以下。
中國小企業主中的60後、70後與80後。他們都曾經取得過成功，但又沒有止步於此，在最安逸的階段能看到危機並主動迎難而上。他們的轉型升級經歷，正可以給仍在困境中掙扎的一些中國小企業以啓發。
小企業發展的壁壘，在於沒有核心技術和產業鏈意識單打獨鬥帶來的高昂成本。
對於武漢若克每家照明公司的總經理萬秋珍來講，從賣貨品升級爲賣服務是個艱苦又漫長的過程。
60後的萬秋珍，1994年在武漢進入燈具貿易行業，當時燈具市場門檻很低，租個店面，代理幾個燈具品牌，夫妻店比比皆是。萬秋珍憑藉勤奮，低價進貨高價賣出，一年燈具銷售額達到6000多萬，幫她完成了最初的原始資本積累。
“那時候賺錢很容易，但是市場競爭也很激烈，利潤越來越低。如果只看到了眼前的利益，那麼企業很快就會消失。”彼時的照明行業受惠於房地產的熱絡還比較景氣，但萬秋珍已經嗅到了缺乏核心競爭力的危機感。遍地的燈具城，日復一日的價格戰，讓萬秋珍決心尋找企業轉型升級的路徑。20xx年，萬秋珍可謂武漢燈具貿易行業“覺醒”的第一人。她回憶說，從1994年入行至今20xx年的摸爬滾打，但轉型以來的七年對她卻是最大的挑戰。
萬秋珍的轉型之法是向產業上游攀升以及整合產業鏈，培養自己的研發設計團隊，從賣燈具轉而賣服務——出售整體的照明解決方案。爲此，她幾乎投入了此前經營的所有積累，變賣房產，並向銀行貸款。“做之前考慮到了艱難，但沒想到這麼難。我看了很多心理學的書籍，鼓勵我堅持下來。”
“照明整體解決方案的概念在國內並不普及，很多客戶覺得買了燈具設計方案是應該贈送的，殊不知研發、設計層面的人力成本非常高。”萬秋珍回憶說。
這套“整體照明解決方案”一方面聚集了核心研發團隊，另一方面則整合了產業鏈上下游的小企業抱團發展。
7年轉型升級之路雖然異常艱辛，但萬秋珍認爲，走這條路是對的。如今她儘管不是武漢燈具市場最大的商家，但是她憑藉照明方案得到越來越多的訂單，產品附加值也變得更高，還被推選爲武漢燈具商會會長。她打造的一個20xx平方米的一站式室內照明體驗館即將面世，在她看來“核心技術+產業鏈=未來”，對於照明這個行業，抓住產業鏈甚至比資金還重要。