一個企業文化底蘊有多深，企業發展就有多大，淺薄的企業文化不可能發展成強勢企業。以下是本站小編爲大家帶來的關於成功的企業文化案例，歡迎閱讀!
成功的企業文化案例1：華彩諮詢集團
一、項目背景
八十年代初，改革開放的大潮席捲中國。處於沿海地區的某公司和其它國有企業一樣，擴大產量、提高質量、開發產品，掀起了公司快速發展的序幕。這一段時期，公司先後研製了二十二個新產品、新規格，並有七個產品分別榮獲國家銀質獎、“部優”和“省優”稱號。1992年成立了某總公司，先後成立和兼併了十幾個企業，(從單純的醫藥製造擴展到動物保健、飼料、貿易、電子儀器、食品添加劑等多個領域)，走上了多元化擴張的道路，並取得了輝煌的業績。
然而，隨着市場經濟的深入發展，企業之間的競爭加劇，由於醫藥以外的行業沒有自己的核心競爭優勢，公司在九十年代中後期開始出現業績下滑，許多行業出現了虧損。新領導班子上來後，審時度勢，提出“迴歸藥業”的新戰略，對與主體不相干的行業採取關、停、並、轉等措施，提出了“爲人類健康提供優質、便服務”的發展戰略，通過盤活企業現有資產，調整產業結構，發展核心專長，在該地區乃至全國形成一個以海洋生物工程爲龍頭的藍色醫藥高新技術產業。
象某公司這樣不足一千人的小型國有企業在全國其他省市早就資不抵債，破產關門了;而某公司不僅沒有破產，在20xx年還實現了利潤3000萬元。因此，面對外面的嚴峻形式、內部的管理薄弱和目前還不錯的業績，某公司到底需不需要改革?改革之路怎樣走?從哪一方面開始改革?怎樣充分利用公司的歷史成功經驗?在所有的變革選擇中，公司領導選擇了企業文化，把重新整合企業文化作爲公司改革的突破口。公司領導認爲，變革首先要員工的觀念轉變，沒有觀念的轉變、沒有意識的轉變，公司其他的變革措施都不會成功。
建設優秀的企業文化對內可凝聚強大的精神力量，對外可塑造完美的企業形象，從而增強企業的競爭力。因此在明確發展戰略後，必須儘快建設與戰略相適應的企業文化。某公司欲借公司成立50週年的契機，系統地提煉、優化公司的企業文化，形成某公司獨特的企業文化與個性鮮明的企業形象。爲此，某公司希望藉助諮詢公司完成對集團企業文化的提煉整理工作。
二、項目內容
全面診斷
企業文化建設決不是爲企業發明幾個口號，而是如何讓大家的行爲在非常明確的基礎上朝着一個特定的方向走。爲了實現這一目標，必須對某公司集團進行全面、科學的診斷，總結過去的優秀文化，發現其中的不足，在明確公司戰略的基礎上制定新的優秀公司文化。
診斷階段的主要工作是對企業進行內部調查與研究分析，形成對某公司企業文化的基本判斷。項目組的主要工作方式如下:
1.個別訪談:分層級、分部門、分年齡，廣泛開展人員訪談。
2.小型座談會:對比較具有典型意義的職工羣體召開小範圍的座談會。
3.問卷調查:與某公司項目組一起，共同制定了企業文化調查問卷，通過先試答後修訂，每份問卷包括封閉式問題與開放式問題。分層、分類、分部門進行抽樣，合理分配各單位、各層次、各種年齡、學歷的員工的比例。我們要求員工將答卷裝入事先準備好的信封中，從而保證每份問卷的客觀獨立性，保證了問卷統計結果的科學和嚴謹。
4.企業資料調閱與參觀活動:在公司項目組的配合下，調閱了企業的有關歷史資料、制度及行業資料;參觀了廠區及三個主要生產車間。
5.雙方項目組的溝通:在項目組內部對訪談、問卷等情況進行充分交流、研究分析後，我們與公司項目組進行了及時的溝通，儘量保證信息的準確性。
華彩諮詢通過深入的訪談和詳盡的調查文卷，對某公司的企業文化現狀有了一個深刻的認識:某公司在50年的歷史中不僅創造了良好的經濟效益，也創造了優秀的企業文化，但是隨着市場經濟的逐步深入，公司內部還有許多消極因素正在阻礙公司健康、持續發展。這些消極因素主要有以下幾點:
• 公司雖然制定過發展戰略，但還不夠清晰、具體。
• 公司的制度與組織結構需要進一步完善，制度執行不力，管理制度習慣化。
• 公司的組織結構有些混亂，內部管理不紮實、不規範。。
• 多數員工對市場經濟的蓬勃興起和整個醫藥行業的快速發展沒有具體深刻的認識，危機感不強，小富即安，平均主義觀念在員工中還佔有很大的比重。
• 關係網錯綜複雜，導致公司的管理成了典型的溫情式管理，濃厚的人情味沖淡了制度的權威性。
• 在部門與部門之間，就時常出現推卸責任、互相扯皮推諉的現象，缺少企業大團隊的精神。
• 公司不重視技術，技術無用的意識很普遍，並且在新產品的研發上長期缺乏投入，信息較閉塞，科研條件不理想。
(二)建立某公司新文化綱要
華彩諮詢在文化的三層次上整合某公司優秀的歷史文化，又溶入先進的管理思想、悠久的民族文化，提出了某公司新文化綱要。
1.某公司企業文化精神層建設:
企業精神是企業在長期的獨立生產和經營中逐步形成和發展起來的共同信念、風格風尚等精神風貌，是企業全體員工奮發圖強的內在動力。它告訴人們某公司究竟有一個什麼樣的羣體意識和思想境界。某公司提出的企業精神:忠誠、合作、敬業、創新。某公司是一個具有五十年曆史的國有企業，忠誠、合作、敬業一直是公司員工思想境界的真實反映。在所處的行業中，某公司是整個行業(國內)的領頭羊，要保持領先的優勢，只有創新。因此，這次的文化綱要中，又加入了創新的理念。創新不僅是技術創新、觀念創新、制度創新，還有綜合系統的創新(供應鏈管理下的流程創新)。
2.某公司企業文化制度行爲層建設:
華彩諮詢根據某公司的的具體情況，首先制訂了全體員工的行爲準則，領導幹部行爲準則，中層管理人員行爲準則，一般管理人員的行爲準則，生產人員的行爲準則，科研人員的行爲準則，營銷人員的行爲準則，後勤服務人員的行爲準則。
其次，制度是企業文化的重要內容，是文化的第一載體，但它需要在基本理念的指導下逐步調整，華彩項目組以公司企業文化精神層面爲制度設計的大政方針，重新構建、優化了公司戰略經營、財務、人力資源、研發設計、品牌、市場營銷六大核心領域的管理制度，將企業文化精神注入其中。
3.某公司企業文化物質層:
華彩諮詢參觀廠區和生產車間後，提出在不同的、適宜的場合運用標識、標語、海報等視覺刺激，充分營造文化氛圍，傳遞企業精神。
(三)企業文化的建設和推廣
企業文化要靠制度來體現和烘托，靠氛圍來影響，靠細節來體現，這是建立在制度之上的一種更高層次的管理。對於企業，技術可以仿製，管理模式可以引進，形象包裝和品牌建設可以交給專業公司打理，惟有企業文化，只能產生於企業內部，需要踏踏實實地積累和創建。企業文化的建設不是一個人、一個部門就可以做好的，而是需要全體員工、所有部門共同努力奮鬥的。
企業文化建設和推廣，就是要讓員工愛企如家。要使員工愛企如家，企業首先要象個“家”，使員工真正愛得起來。只有使員工在這個“家”裏感受到家庭般的溫暖，感受到中國傳統文化中的人情味，具有安全感、信任感和優越感，才能心悅誠服地爲這個“家”的存在和發展而拼搏。所謂“士爲知已者死”、“滴水之恩，當以涌泉相報”。
華彩諮詢集團新文化推廣方案從如下幾個方面去考慮:
1.建立組織與制度
2.系統培訓與研討
3.文化傳播
4.活動育人
成功的企業文化案例2：卓望科技
卓望科技CEO謝峯認爲，卓望科技的成功之處就在於它從創立初期就十分重視企業文化建設。
從卓望科技三年來走過的路來看，從當初成立時的一個人發展到如今的三百多人，卓望科技建立了一支快速響應客戶的技術支持隊伍，開發能力不斷增強，管理結構初具規模。在此中間他們時時刻刻到處可以體會到員工的工作激情和創業動力，以及對理想的孜孜不倦的追求。這使他們能在這個競爭異常激烈的行業生存下來，而且獲得了業界矚目的高成長。
在謝峯看來，正是卓望人敢於挑戰自我的精神，對瞬間而逝的市場機遇顯示出高度的敏感性和靈活性，對內關注員工的需求以及營造積極的工作氛圍的努力，才造就了卓望科技今天的成就，而這些正是卓望科技企業文化的重要體現。
成功的企業文化案例3：濟南九陽電器有限公司
濟南九陽電器有限公司董事長王旭寧認爲企業不論大小，都應重視企業文化的建設。
企業文化不是一次運動，用三年兩年時間就能夠達到。最好是從企業小的時候就開始着手企業文化的建設，因爲大了以後，再去建設企業文化就比較困難了。一個企業文化底蘊有多深，企業發展就有多大，淺薄的企業文化不可能發展成強勢企業。九陽的目標是要做一個百年企業。綜觀世界上的百年不衰的企業，他們都有一個共同特點即是：重視企業文化建設，不以追求利潤爲唯一的目標，都有超越利潤的社會目標。這是他們共同的企業價值觀，也是企業文化的核心之一，這也正是九陽公司努力學習的典範。
具體到九陽企業，企業文化概括爲八個字，即“人本、團隊、責任、健康”。以人爲本就是既要尊重員工，又要發揮其潛能;其次是鼓勵員工自覺地融入團隊中，在九陽，自私的、本位的、不協作的員工是不受歡迎的，也是沒有前途的;九陽企業的價值觀是做有責任感的企業，對員工、消費者、合作者與社會負責任，並在企業經營中努力讓他們感到滿意。同時倡導每一位員工都要做有責任感的人;九陽的健康理念是讓員工擁有健康的身心和健康的生活方式，企業擁有健康的機制，以保證長期生存和發展。
成功的企業文化案例4：南京冠亞電源設備有限公司
在變幻莫測、競爭異常激烈的市場經濟大潮中，南京冠亞人敏銳地覺察到企業文化建設的重要性。
南京冠亞電源設備有限公司副總張光海認爲21世紀企業間的競爭是知識的競爭、人才的競爭、文化的競爭，企業文化已成爲企業發展的推動力，是一種新型的生產力，因此冠亞人把塑造企業文化作爲當務之急，希冀通過各種活動和舉措爲冠亞的企業文化注入新的活力，爲冠亞再創輝煌打下堅實的基矗兩位老總實實在在地進行企業文化建設，使每個員工參與其中，將大家的心凝聚在一起，塑造出一種良好的、富有個性的企業文化氛圍。
成功的企業文化案例5：蘋果公司
前言
蘋果，是大家都知道的企業，蘋果令人目眩的輝煌震過世界。在喬布斯的手上，蘋果不僅通過Aplle Ⅱ實現了對個人電腦的重新定義，而且掀起了一個又一個“i”型巨浪：iPod
之於音樂，iPhone之於手機，iPad之
於平板電腦，蘋果所及之處無不吐故納
新和翻江倒海。而在喬布斯的遒勁揮手
之間，無數競爭巨頭只能扼腕長嘆。現
在，讓我來淺談一下蘋果的文化，探討一下文化與企業成功的關係。 蘋果公司企業文化
1.專注於設計 .
首先，每個員工都必須牢記蘋果比其他任何一家公司都更加註重產品的設計。像微軟這樣的公司向來不擅於打造讓人賞心悅目的產品，而蘋果纔是真正地在做設計——瞭解消費者的需求，懂得如何滿足消費者的需求，然後着手實現這些目標。雖然實現起來並不總是很容易，但蘋果似乎每次都能恰到好處地完成。這難道不是員工的努力造就了蘋果的成功嗎? 如果離開了員工的努力，蘋果有可能會很快沒落。
2.忘記一切，從頭開始 .
忘記一切， 當員工初到蘋果時，公司就希望他們立即做一件事：忘掉曾經瞭解的技術。蘋果公司所做的事情與其他公司都不一樣。無論是產品的設計、新產品的設計理念還是公司獨具的簡單運營方式，只要是在蘋果，所有事情就會不同。把在其他公司的工作習慣帶到蘋果來，可能會造成更多的麻煩。蘋果是不同尋常的。
3.堅信蘋果比其它所有公司都強
不同於行業裏的其它任何公司， 蘋果公司非常自負。 其中的部分原因是由於喬布斯非常自我， 他相信蘋果是世界上最強的公司， 有不同於其他公司的做事方式。 雖然蘋果的仇敵無法忍受這一點，但是對所有該公司的粉絲和員工而言，這一信條已經成爲了一種號召力。
4.永不服輸
蘋果最具魅力的一點就是它永不服輸。 就算產品被批評得體無完膚， 該公司似乎也能在危急時刻找到脫離火海的方法。 沒有哪個領域能比計算市場把這一點展現得更加淋漓盡致的了。在做出了一些有着不少爭議(和風險)的決策後，喬布斯憑藉正確的策略扭轉了局面，使公司獲得了收益。今天，蘋果希望自己所創造的利潤可以打破紀錄。喬布斯最不想看到的就是競爭對手擊敗自己的公司。也許，這就是爲什麼谷歌在移動市場的收益能讓這位 CEO 如此憤怒的原因。
5 偏執於創新
喬布斯將他的舊式戰略真正貫徹於新的數字世界之中，採用的是高度聚焦的產品戰略、 嚴格的過程控制、突破式的創新和持續的市場營銷。 重回蘋果後的喬布斯採取的第一步驟就是削減蘋果的產品線，把正在開發的 15 種產品
縮減到 4 種，而且裁掉一部
分人員，節省了營運費用。之
後，蘋果遠離那些用低端產品
滿足市場份額的要求，也不向
公司不能佔據領導地 位的臨
近市場擴張。
6.推崇精英人才文化
推崇精英人才文化與對產品和戰略高度聚焦的做法相似，在人才的使用上，喬布斯也極力強調“精”和 “簡”。喬布斯曾創立並管理的 Pixar 公司倡導的是沒有“B 團隊”，每個電影都是 集合最聰明的漫畫家、作家和技術人員的最佳努力而成。“質量比數量更加重要。”喬布斯表示從若干年前看到 Stephen G. Wozniak 爲製造第一臺蘋果機而顯示出的超 凡工程學技能的那些日子開始，喬布斯就相信由頂尖人才所組成的一個小團隊能夠運 轉巨大的輪盤，僅僅是擁有較少的這樣的頂尖團隊就夠了。爲此，他花費大量精力和 時間打電話，用於尋找那些他耳聞過的最優秀人員、以及那些他認爲對於蘋果各個職位最適合的人選。
我的認識：
估計幾乎每一個大學生都知道喬布斯去世了，但是他的去世卻成爲了引發人們對蘋果文化研究的契機。通過對蘋果公司的瞭解，我認爲喬布斯的個人引領的蘋果文化對蘋果的崛起意義重大，在此我淺談一下自己的理解。
首先，我認爲蘋果文化的創新是帶領蘋果成就霸業的首要因素。看一下蘋果的歷史就會發現，幾乎蘋果推出的每一項產品都是獨具魅力，代表着世界最高技術的，史無前例的。創新是蘋果文化的靈魂。在蘋果公司的歷史上，似乎從未有過克隆其他公司產品的歷史。從蘋果 II 開始， 到喬布斯重返蘋果公司的十幾年時間，蘋果在微機史上創造了許多第一。在喬布斯離開的 12 年間，蘋果公司雖遭遇數次危機，導致 3 次變更 CEO，但卻從未停止創新。創新文化，使得蘋果幾乎每年都有新的產品問世。蘋果推出的幾乎每一款產品，都帶給客戶最新的體驗，引領着時代的潮流。即便在經營最困難的時候，蘋果也不曾改變創新;即便在產品非常暢銷的時候，蘋果也依然推陳出新。對創新的熱愛，以至於偏執，是蘋果能夠堅持到今天的一個關鍵因素。波士頓諮詢服務公司共調查了全球各行業的940名高管，其中有25%的人認爲蘋果是全球最具創新精神的企業。“在蘋果公司，我們遇到任何事情都會問：它對用戶來講是不是很方便?它對用戶來講是不是很棒?每個人都在大談特談‘噢，用戶至上’，但其他人都沒有像我們這樣真正做到這一點。”喬布斯驕傲地說。儘管已經從最初對技術的一無所知變成今天的億萬富翁，但喬布斯做事情的創新熱情始終未變，他對創新的熱情就如他最喜歡的《全球概覽》停刊前的告別辭所寫：
Stay Hungry. Stay Foolish.(求知若渴，大智若愚。)對創新的追求，不僅是企業需要的，我們自己也需要創新精神。無論是在學習中還是工作中，創新都是不可缺少的。中國要想從製造大國轉到創造大國，能有自己獨創的產品、品牌，沒有創新，將是不可能實現的。
其次，我認爲蘋果文化中的激情和追求完美、堅信蘋果比其他公司都強的態度也是蘋果成功的重要因素。中國有句古話，謀其上者取其中，謀其中者取其下。對自己要求高，就會衝着更高的目標去奮鬥。在喬布斯的領導下，每當有重要產品即將宣告完成時，蘋果都會退回最本源的思考，並要求將產品推倒重來。以至於有人認爲這是一種病態的品質、完美主義控制狂的標誌。喬布斯認爲主導市場纔是最重要的事。在涉及到技術時，史蒂夫喬布斯腦海中只有一個目標，那就是“主導市場”。他所想的不只是擊敗市場上的所有公司，而是要徹底摧毀他們。喬布斯想向世界表明，只有他的公司纔是最強的。喬布斯就是想向所有競爭者、消費者和所有人證明這一點，並希望員工可以幫他實現這個目標。如果員工不這樣做的話，那麼就只會被解職。在這樣的文化氛圍下，所有員工都追求更高的要求，纔有了完美的蘋果。此外，喬布斯的激情也感染了整個企業。喬布斯曾在 20xx 年蘋果的一度停滯期喊出了“Think Different”(另類思考)的廣告語，他希望這個斥資上億美元宣傳的廣告不僅讓消費者重新認識蘋果，更重要的是，喚醒公司內員工的工作激情。
高要求和對待工作的激情，不僅在企業文化中浸透可以很好的帶動職工的工作積極性，我們生活中也需要這種態度。無論是學習還是工作，態度很重要，而充滿激情的工作也會提高我們的工作效率。
成功的企業文化案例6：美格
近年來，在業內和市場上頻頻引發高度關注，其事業平臺制與移動服務網的推出更是引起了大家極大的反響與興趣。在美格，其管理以及戰略戰術與企業文化是相互融合與推動的。
美格的企業文化重要表現爲“三簡”原則。對於“三簡”原則的理解，美格負責人這麼解釋：“專注事情的本質才能處理好一切，越簡單越優秀。‘三簡’中第一‘簡’，就是做人要簡單，關係太複雜不利於大家共心協力;第二‘簡’是做事要簡捷，就是把事情都扁平化，做簡捷扁平化的具體管理;第三‘簡’，則是作風要儉樸，把錢花在刀刃上。”那麼美格的企業文化和其管理制度及企業戰略是否配套呢?對此，美格負責人表示，美格過去兩年裏所做的渠道扁平化、服務流程簡單化正是“三簡”原則在這些方面的具體體現。
企業在市場投入方面美格傾向選擇分出一部分的市場投入費用，用來建設跟客戶利益產生關係的窗口。這也是美格企業文化中作風儉樸的表現，即錢要花在刀刃上。而美格也承認，這點在做市嘗做管理上都起到了很明顯的幫助作用。
成功的企業文化案例7：上海同濟同捷科技股份有限公司
上海同濟同捷科技股份有限公司董事長雷雨成認爲企業文化不應是一句口號，不應是企業裝飾門面的表面文章，也不是搞幾次活動就能完成。
企業千千萬萬，其情況不盡相同，企業文化也沒有定式，關鍵是聯繫企業實際情況建設符合企業特徵、具有企業獨特個性的企業文化。
首先要抓住切入點，明確企業文化的內涵和外延，做到有的放矢;其次是做好深化文章，突出自己的個性，因爲企業文化貴在個性，企業的生命在於獨特的“魅力”個性。而同濟同捷創業成功，根源於董事長雷雨成明確提出要創造同濟同捷文化。
成功的企業文化案例8：亞聯高科技有限責任公司
四川亞聯高科技有限責任公司董事長王業勤坦言：“一個沒有優秀企業文化的企業是不可能持續、快速、健康發展的。”亞聯原是個名不見經傳的小企業，如今所取得的成就與亞聯人注重企業文化建設密切相聯。企業要想發展壯大，要想走得更遠，就不能不把企業文化建設放在一個重要位置上;企業必須有屬於自己的靈魂。
亞聯之所以能有今天的發展規模和良好態勢，就是因爲成功地運用企業文化這個軟性組織，時時處處以其培育人、凝聚人。遠見卓識的王業勤認爲，21世紀企業之間的競爭，必將伴隨一場企業文化的競爭。
順它者，則生存，則昌盛，則繁榮;反之，只能是開放一時的曇花。
一個企業文化底蘊有多深，企業發展就有多大，淺薄的企業文化不可能發展成強勢企業。以下是本站小編爲大家帶來的關於成功的企業文化案例，歡迎閱讀!
成功的企業文化案例1：華彩諮詢集團
一、項目背景
八十年代初，改革開放的大潮席捲中國。處於沿海地區的某公司和其它國有企業一樣，擴大產量、提高質量、開發產品，掀起了公司快速發展的序幕。這一段時期，公司先後研製了二十二個新產品、新規格，並有七個產品分別榮獲國家銀質獎、“部優”和“省優”稱號。1992年成立了某總公司，先後成立和兼併了十幾個企業，(從單純的醫藥製造擴展到動物保健、飼料、貿易、電子儀器、食品添加劑等多個領域)，走上了多元化擴張的道路，並取得了輝煌的業績。
然而，隨着市場經濟的深入發展，企業之間的競爭加劇，由於醫藥以外的行業沒有自己的核心競爭優勢，公司在九十年代中後期開始出現業績下滑，許多行業出現了虧損。新領導班子上來後，審時度勢，提出“迴歸藥業”的新戰略，對與主體不相干的行業採取關、停、並、轉等措施，提出了“爲人類健康提供優質、便服務”的發展戰略，通過盤活企業現有資產，調整產業結構，發展核心專長，在該地區乃至全國形成一個以海洋生物工程爲龍頭的藍色醫藥高新技術產業。
象某公司這樣不足一千人的小型國有企業在全國其他省市早就資不抵債，破產關門了;而某公司不僅沒有破產，在20xx年還實現了利潤3000萬元。因此，面對外面的嚴峻形式、內部的管理薄弱和目前還不錯的業績，某公司到底需不需要改革?改革之路怎樣走?從哪一方面開始改革?怎樣充分利用公司的歷史成功經驗?在所有的變革選擇中，公司領導選擇了企業文化，把重新整合企業文化作爲公司改革的突破口。公司領導認爲，變革首先要員工的觀念轉變，沒有觀念的轉變、沒有意識的轉變，公司其他的變革措施都不會成功。
建設優秀的企業文化對內可凝聚強大的精神力量，對外可塑造完美的企業形象，從而增強企業的競爭力。因此在明確發展戰略後，必須儘快建設與戰略相適應的企業文化。某公司欲借公司成立50週年的契機，系統地提煉、優化公司的企業文化，形成某公司獨特的企業文化與個性鮮明的企業形象。爲此，某公司希望藉助諮詢公司完成對集團企業文化的提煉整理工作。
二、項目內容
全面診斷
企業文化建設決不是爲企業發明幾個口號，而是如何讓大家的行爲在非常明確的基礎上朝着一個特定的方向走。爲了實現這一目標，必須對某公司集團進行全面、科學的診斷，總結過去的優秀文化，發現其中的不足，在明確公司戰略的基礎上制定新的優秀公司文化。
診斷階段的主要工作是對企業進行內部調查與研究分析，形成對某公司企業文化的基本判斷。項目組的主要工作方式如下:
1.個別訪談:分層級、分部門、分年齡，廣泛開展人員訪談。
2.小型座談會:對比較具有典型意義的職工羣體召開小範圍的座談會。
3.問卷調查:與某公司項目組一起，共同制定了企業文化調查問卷，通過先試答後修訂，每份問卷包括封閉式問題與開放式問題。分層、分類、分部門進行抽樣，合理分配各單位、各層次、各種年齡、學歷的員工的比例。我們要求員工將答卷裝入事先準備好的信封中，從而保證每份問卷的客觀獨立性，保證了問卷統計結果的科學和嚴謹。
4.企業資料調閱與參觀活動:在公司項目組的配合下，調閱了企業的有關歷史資料、制度及行業資料;參觀了廠區及三個主要生產車間。
5.雙方項目組的溝通:在項目組內部對訪談、問卷等情況進行充分交流、研究分析後，我們與公司項目組進行了及時的溝通，儘量保證信息的準確性。
華彩諮詢通過深入的訪談和詳盡的調查文卷，對某公司的企業文化現狀有了一個深刻的認識:某公司在50年的歷史中不僅創造了良好的經濟效益，也創造了優秀的企業文化，但是隨着市場經濟的逐步深入，公司內部還有許多消極因素正在阻礙公司健康、持續發展。這些消極因素主要有以下幾點:
• 公司雖然制定過發展戰略，但還不夠清晰、具體。
• 公司的制度與組織結構需要進一步完善，制度執行不力，管理制度習慣化。
• 公司的組織結構有些混亂，內部管理不紮實、不規範。。
• 多數員工對市場經濟的蓬勃興起和整個醫藥行業的快速發展沒有具體深刻的認識，危機感不強，小富即安，平均主義觀念在員工中還佔有很大的比重。
• 關係網錯綜複雜，導致公司的管理成了典型的溫情式管理，濃厚的人情味沖淡了制度的權威性。
• 在部門與部門之間，就時常出現推卸責任、互相扯皮推諉的現象，缺少企業大團隊的精神。
• 公司不重視技術，技術無用的意識很普遍，並且在新產品的研發上長期缺乏投入，信息較閉塞，科研條件不理想。
(二)建立某公司新文化綱要
華彩諮詢在文化的三層次上整合某公司優秀的歷史文化，又溶入先進的管理思想、悠久的民族文化，提出了某公司新文化綱要。
1.某公司企業文化精神層建設:
企業精神是企業在長期的獨立生產和經營中逐步形成和發展起來的共同信念、風格風尚等精神風貌，是企業全體員工奮發圖強的內在動力。它告訴人們某公司究竟有一個什麼樣的羣體意識和思想境界。某公司提出的企業精神:忠誠、合作、敬業、創新。某公司是一個具有五十年曆史的國有企業，忠誠、合作、敬業一直是公司員工思想境界的真實反映。在所處的行業中，某公司是整個行業(國內)的領頭羊，要保持領先的優勢，只有創新。因此，這次的文化綱要中，又加入了創新的理念。創新不僅是技術創新、觀念創新、制度創新，還有綜合系統的創新(供應鏈管理下的流程創新)。
2.某公司企業文化制度行爲層建設:
華彩諮詢根據某公司的的具體情況，首先制訂了全體員工的行爲準則，領導幹部行爲準則，中層管理人員行爲準則，一般管理人員的行爲準則，生產人員的行爲準則，科研人員的行爲準則，營銷人員的行爲準則，後勤服務人員的行爲準則。
其次，制度是企業文化的重要內容，是文化的第一載體，但它需要在基本理念的指導下逐步調整，華彩項目組以公司企業文化精神層面爲制度設計的大政方針，重新構建、優化了公司戰略經營、財務、人力資源、研發設計、品牌、市場營銷六大核心領域的管理制度，將企業文化精神注入其中。
3.某公司企業文化物質層:
華彩諮詢參觀廠區和生產車間後，提出在不同的、適宜的場合運用標識、標語、海報等視覺刺激，充分營造文化氛圍，傳遞企業精神。
(三)企業文化的建設和推廣
企業文化要靠制度來體現和烘托，靠氛圍來影響，靠細節來體現，這是建立在制度之上的一種更高層次的管理。對於企業，技術可以仿製，管理模式可以引進，形象包裝和品牌建設可以交給專業公司打理，惟有企業文化，只能產生於企業內部，需要踏踏實實地積累和創建。企業文化的建設不是一個人、一個部門就可以做好的，而是需要全體員工、所有部門共同努力奮鬥的。
企業文化建設和推廣，就是要讓員工愛企如家。要使員工愛企如家，企業首先要象個“家”，使員工真正愛得起來。只有使員工在這個“家”裏感受到家庭般的溫暖，感受到中國傳統文化中的人情味，具有安全感、信任感和優越感，才能心悅誠服地爲這個“家”的存在和發展而拼搏。所謂“士爲知已者死”、“滴水之恩，當以涌泉相報”。
華彩諮詢集團新文化推廣方案從如下幾個方面去考慮:
1.建立組織與制度
2.系統培訓與研討
3.文化傳播
4.活動育人
成功的企業文化案例2：卓望科技
卓望科技CEO謝峯認爲，卓望科技的成功之處就在於它從創立初期就十分重視企業文化建設。
從卓望科技三年來走過的路來看，從當初成立時的一個人發展到如今的三百多人，卓望科技建立了一支快速響應客戶的技術支持隊伍，開發能力不斷增強，管理結構初具規模。在此中間他們時時刻刻到處可以體會到員工的工作激情和創業動力，以及對理想的孜孜不倦的追求。這使他們能在這個競爭異常激烈的行業生存下來，而且獲得了業界矚目的高成長。
在謝峯看來，正是卓望人敢於挑戰自我的精神，對瞬間而逝的市場機遇顯示出高度的敏感性和靈活性，對內關注員工的需求以及營造積極的工作氛圍的努力，才造就了卓望科技今天的成就，而這些正是卓望科技企業文化的重要體現。
成功的企業文化案例3：濟南九陽電器有限公司
濟南九陽電器有限公司董事長王旭寧認爲企業不論大小，都應重視企業文化的建設。
企業文化不是一次運動，用三年兩年時間就能夠達到。最好是從企業小的時候就開始着手企業文化的建設，因爲大了以後，再去建設企業文化就比較困難了。一個企業文化底蘊有多深，企業發展就有多大，淺薄的企業文化不可能發展成強勢企業。九陽的目標是要做一個百年企業。綜觀世界上的百年不衰的企業，他們都有一個共同特點即是：重視企業文化建設，不以追求利潤爲唯一的目標，都有超越利潤的社會目標。這是他們共同的企業價值觀，也是企業文化的核心之一，這也正是九陽公司努力學習的典範。
具體到九陽企業，企業文化概括爲八個字，即“人本、團隊、責任、健康”。以人爲本就是既要尊重員工，又要發揮其潛能;其次是鼓勵員工自覺地融入團隊中，在九陽，自私的、本位的、不協作的員工是不受歡迎的，也是沒有前途的;九陽企業的價值觀是做有責任感的企業，對員工、消費者、合作者與社會負責任，並在企業經營中努力讓他們感到滿意。同時倡導每一位員工都要做有責任感的人;九陽的健康理念是讓員工擁有健康的身心和健康的生活方式，企業擁有健康的機制，以保證長期生存和發展。
成功的企業文化案例4：南京冠亞電源設備有限公司
在變幻莫測、競爭異常激烈的市場經濟大潮中，南京冠亞人敏銳地覺察到企業文化建設的重要性。
南京冠亞電源設備有限公司副總張光海認爲21世紀企業間的競爭是知識的競爭、人才的競爭、文化的競爭，企業文化已成爲企業發展的推動力，是一種新型的生產力，因此冠亞人把塑造企業文化作爲當務之急，希冀通過各種活動和舉措爲冠亞的企業文化注入新的活力，爲冠亞再創輝煌打下堅實的基矗兩位老總實實在在地進行企業文化建設，使每個員工參與其中，將大家的心凝聚在一起，塑造出一種良好的、富有個性的企業文化氛圍。