企業所走的路都不會完全相同，但它們獲得了同樣巨大的成功。在他們紛繁的色彩背後，是否會有一些相同的線在牽引?答案是肯定的，那一條同質的線就是創新。以下是本站小編分享給大家的關於成功企業創新案例，供大家閱讀!
成功企業創新案例篇1
一、企業基本情況簡介
三星電子公司,三星集團創立於1938年，1969年投資成立三星電子公司，涉及半導體、移動電話、顯示器、筆記本、電視機、電冰箱、空調、數碼攝像機以及IT產品等多個領域。20xx年,“世界財富500強企業”評選中，三星電子以719億美元的銷售額位居全球排名第39位。
在技術上，三星已成爲了世界頂尖級的技術創新公司，它在衆多的領域創造了一系列的尖端技術，包括移動電話、手持計算設備、平面顯示器以及超薄筆記本電腦等。20xx年，三星電子的專利數在全球排名第5，僅次於IBM、NEC、佳能和Micron公司，領先於Matsushita、索尼、日立、三菱和富士通公司。
二、企業創新分析
案例：三星電視產業的分析
20世紀60年代末期，三星決定進軍電子工業，制定了從日企引入技術的方針，整個70年代前半期都致力於模仿合資企業的先進技術。技術具有隱含性的特徵，有許多方面難以標準化進行傳播。如果不充分理解其系統性和隱含性，則無法進行成功的技術轉移。因此，最好的辦法是直接到技術起源國進行實地考察學習。三星數次派出技術研究團到合資方的日本企業進行參觀學習。三星在剛剛涉足電子工業的時候，就制定了“構築從原材料到產成品企業內部生產的垂直系列化生產體制”的基本方針，將資源集中配置於電視、冰箱等家電生產領域，最終得以實現趕超戰略。從生產初期開始即進行出口，這使企業早一步認識到質量的重要性，使三星質量水平在短期內實現了質的飛躍。三星構築了在日本也通用的質量水平和成本控制體系。經過技術模仿階段，企業勞動力構成與生產量同當地社會經濟條件的技術適應已經成爲可能，在吸收階段則應該發揮技術的應用能力。
三星電子在導入黑白電視技術時，採取整套技術導入的方式，幾乎所有技術資源都依賴合資方。在引入彩色電視技術的時候，三星採用分離技術導入的方式，即只引入RCA技術，其餘採用自主開發方式，這種自主開發能力的培養是在黑白電視生產階段即開始蓄積的。電視製造中最重要的部件是電子槍，其核心部件是陰極管。由於陰極管是日本企業的核心技術，難以獲取，所以三星電管採用“迂迴戰術”——先開發初級管再挑戰高級管，4年後終於取得了成功。20世紀70年代是它們的技術吸收階段，除了部分零部件的國產化批量生產之外，三星的技術能力還未達到很高的水平，出口也以貼牌出口爲主流。爲了構築高超的技術能力，自主品牌的開發是不可缺少的。這一切都是在技術改良階段實現的。
1980年8月，韓國政府不顧國內反對，允許彩色電視投放市場，這使韓國國內市場驟然轉向。三星電管由於在黑白電視時期就確立了出口導向的彩色陰極射線管批量生產體系，所以相對與其競爭對手能夠更迅速地作出應對措施：提高質量與生產率， 1988年11月，三星在整個集團內開展經營合理化運動，進行TPI,致力於大幅度提升產品質量和勞動生產率，TPI是提升設備生產率的重要武器;自主品牌的培育，從貼牌出口到以自有品牌的出口，三星花了許多時間和精力。其中三星電管在1979年就成功開發12英寸黑白電視，並貼牌出口，直至1985年才得以使用自主品牌)進行出口;着手進行正式的研究與開發工作，三星電子與三星電管於1980年、1983年分別設立了綜合研究所，開始進行體系性的研發工作，並取得了豐碩的成果。可以說三星集團在這一階段完成了兩個任務——培育自主品牌和確立自主生產技術。這恰是改良階段應該完成的任務。通過改良階段的技術學習，三星的4家企業成功完成了電視大型化的研發工作，90年代以後，幾乎與世界其它先進企業同步投入了新概念電視的開發工作。
研發工作從產品中心向技術中心的轉變，實行綜合研究所與事業部研究所的職能分離。從而建成了廣泛的企業內部實驗室網絡;新概念電視的開發，1993年3月，三星集團的這4家企業簽訂合同組成“開發力量小組”，四家企業共同參加從產品概念設計到原材料產品開發的全部過程，開發出畫面更大的“名品加一”電視，其規格在當時是世界上獨一無二的。三星又向“完全平面管電視”發起了衝擊，力爭打破索尼的壟斷;數字化電視市場的早期投入，當時的日本企業拘泥於同源高清晰度電視，對數字化電視的開發並不熱衷。韓國企業則搶佔先機與美國企業共同採用數字化標準，在該領域的海外市場開拓方面取得了領先地位。積極地搜尋有關市場需求和技術動向的知識情報，並據此預見未來技術的變化方向，以調整戰略資源的配置。事實證明，三星集團已經具備了這種路徑導航能力，這也是革新階段的特徵;高端品牌形象的塑造，1993-1994年，韓國彩色電視的生產量連續兩年超過日本，位居世界第一。但在消費者心目中，三星的品牌認知度仍然較低。爲了重塑品牌形象，三星將重點逐漸轉至品牌形象塑造上來。
三、分析企業的創新的原因及對啓示
企業的創新的原因：對於任何企業來說，創新不僅爲其提供了生存和發展的機會，而且爲其提供了影響整個行業發展方向的巨大力量;創新不僅是市場競爭的武器，而且是以社會創新和社會企業家精神爲口號而進行的慈善事業和政府機構改革的主要動力;創新是保證頂線發展和底線成果的關鍵，企業單純依靠降低成本和流程再造，是無法得到發展的，很多在多元化方面所作的努力都沒有能使企業獲得頂線發展，當這些傳統手段都失效之後，企業將目光轉向了創新以求增長。
企業的創新對我的啓示： 反向破解，這是企業在任何階段都可以做的，但尤其適合於初創階段的企業，因爲初創階段的企業技術往往薄弱，相對其它渠道，這樣做最有長遠價值;從技術先進國家的小公司獲得，大公司的技術壁壘很嚴重，雖然行業門檻並不高，但行業上游的進入障礙還是很大，高端技術的取得無異於與虎謀皮，可找擁有先進技術卻需要現金流的小公司取得，這樣的技術未必世界領先，但往往競爭力不弱。加強自主研發能力，一個企業真正想做大做強，只有靠獨立自主、自力更生的精神。不盲目多元化，堅持核心領域。我國企業有盲目多元化的風氣，不僅相關行業一一涉足，甚至八竿子打不着的也要進入，以致人們聽說某某企業屬於某某知名企業後，竟然認爲是冒牌，這無疑會降低企業形象。不能認爲企業做大了，就有了多元化的資本，其實企業越大，多元化的風險不但沒有降低，反而是提高了。核心領域要堅持，是警告企業不要數典忘祖，其它的行業經過慎重的分析與策劃後，還是要勇敢地嘗試。單一行業把企業打造成航母較難，而且風險較大，如果新的行業有利於企業資源優化分配，有利於降低經營風險，提高企業的長期盈利能力，還是志在必得。避免刻意求新。雖然求新很必要，但是刻意求新會缺乏周密考慮，求新的矯枉過正會使企業陷入不安穩的局面，新的東西未經仔細篩選，往往並不利於企業發展，除了求新，一定的穩定性也是企業發展的必要因素。即使確實需要變革，企業的領導者也應當給企業上下一個合理的提前期，多進行一些務虛的工作，使企業上下明晰企業當前所處環境、確定前進方向、理清轉型步驟、明確自身職責。
成功企業創新案例篇2
創建一個公司，註冊一個公司很容易，管理好一個公司卻很困難。企業管理，常常是令人頭痛的難題。
管理一詞有許多定義,這些定義都是從不同的角度提出來的,也僅僅反映了管理性質的某個側面。企業管理是企業通過計劃、組織、控制、激勵和領導等環節來協調人力、物力和財力資源,以期更好地達成組織目標的過程,當然還要有一定的眼光對市場的觀察。企業管理要點：需建立企業管理的整體系統體系。
我們來看看一個成功的企業管理案例：五十鈴企業管理五十鈴成功案例分析
江鈴於二十世紀八十年代中期在中國率先通過引進國際上最新的卡車技術製造五十鈴汽車，成爲中國主要的輕型卡車製造商，目前已擁有10萬輛/年一流水平的衝壓、焊裝、塗裝、總裝製造能力。節能、實用、環保的江鈴汽車產品，已經包括了“凱運” “順達”及JMC輕卡、“寶典”皮卡、“寶威”多功能越野車、“運霸”麪包車在內的四大系列車型。江鈴自主品牌的寶典皮卡、凱運及JMC輕卡系列的銷量連續佔據中高檔市場的主導地位。江鈴還將具有性價比優勢的汽車打入國際市場，海外銷售網絡已延伸到中東、中美洲的許多國家是中國輕型柴油商用車最大出口商,被商務部和發改委認定爲“國家整車出口基地”，江鈴品牌成爲商務部重點支持的兩家商用車出口品牌之一。
作爲江西較早引入外商投資的企業，江鈴以開放的理念和富於進取性的發展戰略，積極吸收世界最前沿的產品技術、製造工藝、管理理念，有效的股權制衡機制、高效透明的運作和高水準的經營管理，使公司形成了規範的管理運作體制，以科學的制度保證了公司治理和科學決策的有效性。江鈴建立了ERP信息化支持系統，高效的物流體系實現了拉動式均衡生產;建立了JPS江鈴精益生產系統，整體水平不斷提升;建立了質量管理信息網絡系統，推廣NOVA-C、FCPA評審，運用6sigma工具不斷提升產品質量、節約成本。20xx年被中國機械工業管理協會評定爲“管理進步示範型企業”，20xx年更榮獲全國機械行業九家“現代化管理企業”之一的榮譽。20xx年底成爲國內率先通過OHSAS18001：1999職業健康安全管理體系、EN ISO14001：20xx環境管理體系、ISO/TS16949：20xx質量管理體系等一體化管理審覈的汽車企業。
公司十分注重人才的培養，充分提供發展的空間，鼓勵員工樹立終身學習的理念。根據工作需要，公司定期組織大量內、外部培訓(如JPS精益生產、8D、6σ、UG、質量和環境體系、同步物流、溝通技巧、培訓師TTT、英語等技術和管理培訓)，同時不定期選送優秀的技術、管理骨幹出國培訓，或到國內知名高校進行系統培訓和深造(如推薦攻讀在職研究生的學歷教育);員工申請經領導批准後，考取在職研究生畢業時取得學位或畢業證，學費予以報銷等優惠政策。
U8管理軟件與企業管理有效結合，協助企業實現管理增值。U8在廣州五十鈴有限公司的成功應用，協助企業消除了信息孤島，真正實現了財務業務一體化;採購流程的科學化保證了庫存成本最小化;項目管理的應用，加強了對成本費用的控制和分析，加速了資金的週轉，保證了資金的安全性;實現了產品成本覈算和管理。
客戶背景
廣州五十鈴客車有限公司(下文簡稱五十鈴)是由廣州汽車集團有限公司、日本五十鈴自動車株式會社和五十鈴(中國)投資公司投資的中外合資企業。公司引進日本五十鈴先進的客車製造技術，生產五十鈴20世紀90年代末投放市場的GALA SHD和GALA mio系列新型大、中型豪華客車。
客戶面臨的問題
競爭環境變化對企業管理的要求
隨着IT技術的飛速發展，Internet/Intranet技術和電子商務的廣泛應用，企業面臨的競爭環境發生了根本性變化，如顧客需求瞬息萬變、技術創新不斷加速、產品生命週期不斷縮短，競爭日趨激烈等。在這種形勢下，企業管理必須轉變：從生產導向向市場導向轉變，從粗放經營向成本控制轉變，從部門管理向企業級協同管理轉變。
國內企業的前車之鑑
目前國內很多企業在經營中遇到了諸多困難，如銷售不暢、三角債氾濫、資金匱乏、庫存積壓、生產管理成本高等。形成這種現象的原因固然是多方面的，但有一個共同點，那就是忽視以計算機管理爲基礎的財務業務信息一體化的建設。各部門不能及時得到相關信息，尤其業務部門與財務部門不能很好溝通，造成結算拖延、壞賬損失加大、信用下降、庫存與賬目不符等弊端，財務對各購銷存業務的發生情況也無法做到有效監控。作爲企業整體來講，根本不能形成完整的分析決策體系。
五十鈴通過一系列的分析，意識到企業信息化建設的重要性，因此一上馬就開始進行財務業務一體化的籌劃。
U8管理軟件的解決方案
硬件解決方案
五十鈴各部在同一座辦公樓辦公，爲了給管理信息系統提供硬件環境，公司在辦公樓內搭建了局域網，採用奔騰至強700(雙CPU)服務器，整個網絡有15個工作站。
軟件解決方案
五十鈴管理信息系統以財務業務協同爲目標，以庫存控制爲重點，將企業的實際業務和用友財務軟件相結合，主要使用財務系統和購銷存系統兩大子系統，實行財務與業務的全面集成，對企業物流、資金流和信息流進行同步管理，使企業資源達到最佳配置狀態，提高企業獲利能力。下面將對其業務處理流程進行分析，探尋其流程管理中的經驗。
採購業務管理
五十鈴的採購業務由其採購部來執行。採購業務發生後，採購部將採購發票錄入採購管理系統，採購物料入庫時，採購部儲運科根據驗收單在庫存管理系統中錄入入庫單;財務部根據採購發票和物料驗收單據進行採購結算，系統自動生成相關憑證，登記相關庫存賬。
銷售業務管理
銷售是企業生產經營成果的實現過程，是企業經營活動的中心。五十鈴的銷售業務主要由其銷售部進行處理，一般根據訂單進行銷售，銷售部將簽定的銷售訂單錄入銷售管理系統，動態掌握銷售訂單執行情況。
庫存業務管理
在五十鈴管理信息系統中，庫存管理系統從物流的角度來加強對存貨的管理，而存貨覈算系統則是從資金流的角度來加強對存貨的成本管理。庫存系統錄入各種出入庫單，登記出入庫臺賬;存貨覈算系統生成存貨成本的憑證傳遞到總賬。
財務管理
財務系統由總賬、工資管理、固定資產、應收款管理、應付款管理、成本管理、UFO表和現金流量表等模塊組成。內部各模塊之間自動傳遞數據，財務系統和購銷存系統之間自動傳遞數據，其數據傳遞關係如圖所示。
應用效果評析
實現財務業務一體化管理
在各子系統直接錄入原始單據，由計算機自動生成記賬憑證傳入總賬系統，並且自動登記各相關賬戶。出、入庫單、發票信息一次錄入，倉庫、財務以及各業務部門共同使用，“數出一門，全廠使用”，實現了數據共享和信息的有機集成。解決了長期以來一直困擾財務部門的賬務串戶、錯賬以及財務與業務部門賬賬不符，賬證不符的問題，真正實現了財務和業務的協同。
加強庫存控制，降低企業財務運營風險
生產技術部提供的材料定額和製造部提供的生產計劃編制採購計劃，採購部嚴格按照採購計劃進行採購;材料發放時嚴格按照生產工藝定額進行。這樣保證了每批採購的原材料都被對應生產令號(五十鈴採用以銷定產的生產方式，製造部根據銷售訂單下生產令)所消耗，倉庫中不會有積壓原材料，在保證生產正常進行的前提下，實現庫存成本最小化。
以項目和個人兩條主線，加強企業內部管理
業務的發生、資金的流出都和公司的職員緊密相關。某項業務發生前，可能需要有關職員去財務部借取一筆款項，業務發生完畢，業務員取得相關憑證才能到有關部門報賬。這樣在借款與報賬之間就出現一個時間差，因此有必要將這筆資金的管理落實到人。
在五十鈴系統中，對職員個人借款進行個人往來管理。而當某職員爲某項投資或其他業務從財務部借取現金時，這筆資金暫時當做職員個人借款進行管理，待業務結束，結清該筆個人借款。
這種管理方式將與現金有關的責任落實到人，每筆資金將用於哪種用途，正由誰經手等情況一目瞭然,保證了業務的迅速開展、資金的正常流轉。
加強產成品成本覈算和管理
在市場經濟條件下，產品成本是生產消耗的尺度，是對產品進行定價的依據，企業必須以銷售收入抵補產品生產過程中的各項支出，才能確定盈利。廣州五十鈴的產品是大、中型客車，採用以銷定產的生產模式，以滿足客戶的個性化需求，這種生產模式必然導致每個產成品即客車的成本都會不一樣。因此，無論從產品定價還是公司損益計算的角度來說，正確、及時計算每個產成品的成本都十分必要。
生產準備部根據銷售訂單下生產令號，一個生產令對應一張訂單，而一張訂單一般對應單臺客車。五十鈴以一個生產令爲一個生產批次，成本覈算採用分批覈算方法，對每天客車的實際成本進行覈算。五十鈴成本覈算保證了及時、準確的爲銷售定價、損益確認提供成本資料。
五十鈴管理信息系統實施解析
如何將優秀的管理軟件和企業具體業務相結合?實施發揮着至關重要的作用。在五十鈴管理信息系統的構建過程中，用友諮詢專家爲其提供了專業的實施服務。實施基本步驟如下：
第一個階段：系統規劃階段——產品實施的前期工作
通過這個階段的工作，協助五十鈴中上層領導幹部掌握U8產品業務流程、管理思想;對五十鈴的業務流程進行分析，制定本次實施方法以及確定實施進度計劃。
第二個階段：實施準備階段，包括數據和各種參數的準備和設置
五十鈴管理系統構建過程中，這個階段包括以下幾個部分：U8與五十鈴生產製造系統接口程序的開發;數據準備;系統安裝調試;實施方案測試。
第三個階段：用戶培訓及模擬運行
本階段的工作主要包括兩個部分：用戶培訓;模擬運行。
第四個階段：系統切換運行
五十鈴系統實施方案在經過模擬運行後，方案的需求得到證明，經雙方確認系統達到用戶要求後，系統開始正是投入使用。
第五個階段：實施驗收
五十鈴項目實施進入正常狀態，相關人員整理項目實施文檔、二次/外延開發程序代碼等。
管理，有時候時有技巧的，是有跡可循的，納百川所長，集千家精華，吸取教訓，讓企業穩步前進。
成功企業創新案例篇3
石家莊化肥集團的改制，是國企改革一個非常成功的範例，關鍵在於找到了一個很好的合作伙伴。合作伙伴好在哪裏?晉煤集團作爲國家大型重點國有企業，有着先進的管理模式，而且近年來該集團開始注重“非煤產業”發展，正好與煤炭下游企業———化肥集團有着很好的互補優勢，可以共同構建高度相關的產業鏈條。這是雙方合作的基礎和合
作成功的關鍵因素。改革發展軌跡
找準合作伙伴，優勢互補，實現互利雙贏政府政策支持，平穩改制，企業快速發展引入新的理念，引入人才，觀念根本轉變創新管理機制，以人爲本，確保做強做大
找準合作伙伴衝出經營困境
20xx年9月，石家莊化肥集團與山西晉城煤業集團合資合作，成立了石家莊金石化肥有限責任公司。新公司成立後，企業當年扭虧爲盈，截至今年2月底，實現銷售收入2.7億元，利潤689萬元，上繳稅金974萬元。改制使企業起死回生，走上了快速發展的道路。
石家莊化肥集團前身是石家莊化肥廠，始建於1957年，曾是部屬、省屬重點化工企業，20xx年企業管理權限下放到我市。經歷四十多年發展，企業取得過輝煌的業績，發展成爲國有大一型企業。但隨着市場經濟的發展，特別是近幾年，石家莊化肥集團受煤炭資源、資金、體制、管理等多方面因素的影響，生產經營陷入困境，虧損與日俱增，到20xx年底企業虧損8000多萬元，欠債數億元，欠發一個月工人工資，造成人心浮動、士氣低落，企業瀕臨破產。
在這種形勢下，企業開始謀求改組改制出路，20xx年11月參加了山西晉煤礦業集團召開的合資合作洽談會。該集團是國家520家國有重點企業之一，全國優質無煙煤重要生產基地，公司總資產177億元，實力雄厚，信譽度高，近幾年來，該集團制定了延伸產業鏈、多元化經營的企業發展戰略，致力於尋求煤炭下游企業戰略合作伙伴。優質無煙煤是化肥企業的重要生產原料，雙方合作可以優勢互補，會上達成了合作意向。晉煤集團經過對石家莊化肥集團的考察評估，認爲化肥集團雖然虧損較多，但企業規模較大，產品結構合理，職工隊伍素質較高，同時，具有良好的區位優勢，交通發達，合作易於實現雙贏。
20xx年在市委、市政府大力支持和協調下，雙方開始合資合作、企業改制談判，經過多次協商，8月9日簽訂協議，8月16日，晉煤集團進駐企業實行託管，9月6日正式註冊成立石家莊金石化肥有限責任公司。公司註冊資本1.6億元。其中，晉煤集團現金出資9000萬元，佔56.25%;化肥集團資產出資4000萬元，佔25%;化肥集團工會出資3000萬元，佔18.75%。同時，新公司收購了化肥集團2.4億元資產和等額債務。化肥集團的改制，給企業帶來了發展資金，帶來了新的管理理念，使企業發生了巨大變化，日產合成氨由改制前的297噸猛增到目前的624噸，創造了企業歷史上的最好水平。他們的做法爲我市大型國有企業改革與發展提供了許多有益的啓示。
雙方優勢互補實現互利雙贏
國有企業，特別是大型企業改革，選擇好合作夥伴是改制成功的關鍵，化肥集團的成功改制證明了這一點。在化肥集團改制過程中，曾有投資公司、融資公司和民營企業積極參與，但職工對民營企業的介入顧慮重重，擔心自身的安置，怕他們來“抽血”，不利於企業發展。企業領導層也意識到企業的發展資金不是惟一因素，特別是對化肥行業來講，煤是企業生產的生命之源。自1998年起，化肥集團虧損的主要原因就是煤炭漲價，供應緊張，使企業舉步維艱。與山西晉煤集團合作，可以從根本上解決煤炭問題，降低成本，減少市場衝擊。雙方屬於同一產業鏈的上下游關係，可以做到優勢互補，這是雙方合作能夠成功的基礎。在企業改制過程中，對職工安置尤爲重視。化肥集團將妥善安置職工作爲雙方合作的首要條件，對此，晉煤集團表示了充分理解，提出了職工隨資產走的方案。新成立的金石化肥公司按資產標準接收了2600名職工，而且原企業中層以上幹部全部聘用上崗，解除了企業幹部職工的後顧之憂，企業改制方案順利通過職工代表大會表決，這是企業實現平穩改制的重要因素。大型國有企業資產規模大，企業債務重，實現投資主體多元化，是企業改制的主要方式。與企業職工買斷、經理層持大股等方式相比，企業之間的合資合作、增資擴股可以較好地避免國有資產流失，減少企業內部幹羣矛盾，實現平穩改制，使企業做大做強。山西晉煤集團通過資金投入，不僅緩解了企業資金不足的問題，而且改良了企業股權結構，盤活了國有資產，消除了體制、機制弊端，極大地激發了國有企業潛在的生產能力。
政府政策支持推進企業平穩快速改制
化肥集團與晉煤集團合作成立金石化肥公司，僅僅用了9個多月，在這樣短的時間內順利完成企業改制，兩家企業最大感觸是得益於市委、市政府的大力支持。一是高度重視，指導企業科學制定改制方案。化肥集團從省屬下放到市屬時，企業生產經營形勢十分嚴峻，面臨停產的局面，通過改制謀求發展已迫在眉睫。對此，市委、市政府非常重視，在企業改制的重大問題上，積極幫助企業想辦法、謀思路，研究、制定改制方案。在較短的時間內就確立了將企業的不良資產和部分債務進行剝離、掛賬，由化肥集團承擔，將主要生產設備以資產形式覈資入股，與晉煤集團成立新公司的改制方案，快速將企業改制導入了實質操作期。二是深入企業，全程參與改制工作。國有企業改制直接涉及國有資產的調整，程序嚴格，內容複雜。爲了加快化肥集團改制步伐，市國資委的有關領導和處室的同志，積極配合，親臨一線，直接參與了企業改制的全過程。在嚴格監督執行改制程序的基礎上，特事特辦，加快審批。這種支持和幫助給企業特別是晉煤集團留下了深刻印象。三是抓住時機，充分給予政策優惠。國企改革是一項政策性很強的工作，而且有些政策具有一定的時限。化肥集團的企業改制，由於抓得緊、進展快，在政策有效期內，享受了所有相關優惠政策，廠辦校第一批進行了剝離。
引入優秀企業家促進企業快速發展
改制後的企業要想發展得好，關鍵在於有一個好的帶頭人。新公司成立後，晉煤集團只派出了5個人：公司董事長兼總經理、兩名助理及財務、供應主管。經過7個月的運營，企業發生的巨大變化，使全公司幹部職工對新的企業經營者心悅誠服，他們說得最多的是“我們企業搞活了，關鍵在於一把手”。金石化肥公司董事長兼總經理王毅是晉煤集團派出的優秀管理者，獲得過晉城市十大傑出青年、勞動模範、優秀共產黨員等榮譽稱號，目前還兼任着多家企業的董事，是一名成熟的職業經理人。他說的最多的一句話是“用心做企業”，“沒有管不好的企業，只有沒管好的企業”。王毅的家在晉城，一個人來石工作，吃住在廠，生活上的不便可想而知，但他克服重重困難，一心撲在企業上。對企業的用心程度，職工有目共睹，自他上任之後，足跡遍佈全廠各個角落，直接向職工瞭解情況，他對企業的瞭解，甚至比干了幾十年的老職工還清楚。每天不管多累，晚上12點都要給調度室打電話，詢問生產情況，每天早上7：30準時召開生產調度會，他說這已經是他多年養成的習慣。爲了企業安全生產，他主動戒了吸了多年的煙。同時他還具備敏銳的市場預測能力，行業內每年的7、8月份是尿素的銷售淡季，價格走低，但在去年，他打破常規，每噸尿素提價500元，結果銷售形勢還大大好於往年。此舉不僅爲企業帶來了巨大利潤，而且他的經營本領令全公司職工折服。
引入新的理念帶來觀念根本轉變
國有企業改制完成後，還要改什麼?王毅認爲“理念最關鍵，抓思想比抓生產更重要”。化肥集團經過幾十年的發展，培養出了一支高素質的職工隊伍。但同時計劃經濟條件下，國有企業職工產生的“等、靠、要”思想和進取精神不足的問題也十分突出。針對這一問題，金石化肥公司在轉變職工思想觀念上下功夫。王毅說：“我到企業後，目前做得最多的一件事就是講話。”同時，公司加強宣傳力度，以大會、廣播、廠報、宣傳欄、標語牌等形式反覆向幹部職工灌輸發展意識、危機意識、效益意識，發動全廠員工進行思想大檢查，拋掉落後思想，培養市場競爭、適者生存的觀念。此外，還組織幹部到江蘇、山東、山西等地優秀企業考察，開闊眼界，尋找差距。回來後，大家深有感觸地說：“不比不知道，咱們和人家比，可不是差十年啊!”，“國有企業不是不景氣，是不爭氣”。鮮明的對比，巨大的反差，使全廠員工在思想深處產生了強烈的震撼，極大地激發了他們的工作潛能。現在，許多職工主動加班加點，爲企業發展出謀劃策，表現出了前所未有的積極性和主動性，全廠職工工作熱情空前高漲。
嚴格管理 以人爲本 企業面貌大改變
國有企業經過多年的發展，組織機構是健全的，規章制度是完備的，缺少的是責任明確，制度落實。金石公司能夠在短時間內使企業起死回生，步入快速發展軌道，關鍵是將國有企業好的制度真正落到了實處。新公司成立後，規定每天7時30分準時召開生產調度會，遲到者罰款50元，不到者罰款100元。一位中層幹部因企業急需，外出採購鋼材，沒有到會，當時不以爲然，事後被罰款100元。王毅告訴他：“道理很簡單，雖然你爲廠裏辦事，但同樣不能違反制度。”類似事件發生了幾次，但最終大家卻心服口服，因爲經歷過企業不景氣的人都深知制度是企業的生命。經過幾個月的嚴格管理，全廠上下都感受到了紀律嚴明給企業帶來的變化，深刻意識到了紀律的重要性，“安全生產靠紀律，制度落實靠紀律，管理規範靠紀律”已經深入人心，化爲了幹部職工自覺遵守的行動。
以人爲本是金石公司成立以後大力倡導的企業管理理念，而且將其貫穿到企業管理的每一個細微之處，落實到了每一個職工、每一個崗位，從而激發出了員工巨大的潛在能量。王毅說：“以人爲本，說到底就是尊重人，就是讓職工有收入，有社會地位，就是時刻把職工放在第一位。”金石公司成立不久，就補發了過去所欠職工的工資，爲全體職工辦理了醫療保險，還推出了爲職工過集體生日的活動。20xx年底，職工平均工資由814元提高到1171元。投資1200萬元翻修了廠區道路，更換了車間、辦公樓的暖氣，裝修了所有的廁所，今年還計劃投資3000萬元，修建一萬平方米的職工休閒中心，爲員工營造一個優美、整潔、舒適的工作和休閒環境。在公司成立不長的時間內，許多職工包括退休職工在內的重大節假日、婚喪病故時，都能得到公司領導精神和物質上的關心。實實在在的以人爲本，細緻入微的體貼關愛，激發了每一個職工的積極性、創造性，精神面貌煥然一新，愛崗敬業、以廠爲家蔚然成風，全廠上下士氣高昂，煥發出了前所未有的工作熱情。
着眼於企業長遠發展 保證企業做強做大 可持續發展
通過化肥集團與晉煤集團的合作，使他們近距離地接觸到了外地大型國有企業快速發展做強做大的態勢。晉煤集團作爲國家大型重點國有企業，在佔據着無煙原料煤市場得天獨厚競爭優勢和80年開採壽命的情況下，並沒有僅僅滿足於煤炭生產，而是居安思危，高屋建瓴，着眼於幾十年後的企業生存與發展，着眼於企業的做強做大，確定了“煤、氣、電、化一體化”的戰略發展思路，主動出擊，與煤炭下游企業共同構建高度相關產業鏈條，推進產業優化升級和價值轉化增值，提升企業抗風險能力。藉助晉煤集團的發展優勢，金石化肥公司進入了快速發展的軌道，20xx年計劃投資1.06億元進行技術改造和擴大生產規模，力爭在兩年時間中總氨年生產能力達到30萬噸，企業年利潤上億元。
成功企業創新案例篇4
處於創業時期的高技術企業從事創新活動承擔着更大的風險。通常，他們的創新風險主要來源於技術風險、市場風險、財務風險等三個方面。但不少企業卻能夠逆水行舟、越戰越勇，甚至取得了巨大的成功。據對若干企業進行調查，發現“奧祕”正在於他們把握了高技術創業企業創新成功的若干關鍵因素。其中主要是:
一、企業要有富有創業精神的企業家領航帶路
創新尤如逆水行舟，不進則退。在商海中，惟有富有創業精神的企業家敢於和善於逆水行舟。熊比特講，企業家是企業的靈魂，就是這個道理。富有創業精神的企業家能夠把握機會，審時度勢，屢敗屢戰。即便企業規模已經很大了，市場佔有率已經很高了，他們也不會忘記自己企業還處在創業階段。近年來，我國不少高技術創業企業能佳績連冠，重要的原因之一就是因爲他們有富有創業精神的企業家領航帶路。
二、需要掌握“核心技術”和“根部技術”
企業是否掌握創新需要的“核心技術”，是否擁有技術的所有權，決定着創新的成本與效率，進而決定着在市場中能否取得成功。國外軟件能在中國很快漢化，關鍵就在於不少企業掌握了軟件漢化的核心技術。如將企業創新需要的技術分之爲根部技術、樹幹技術、樹枝技術、樹葉技術，在技術鏈中，企業掌握的是否是“根部技術”，決定着企業產品的市場覆蓋面，進而決定着企業的市場佔有率和利潤率。Intel公司之所以能橫行全球市場，就在於他掌握着最先進的芯片技術，而芯片技術是製造計算機的根部技術。
三、要擁有掌握核心技術及根部技術的人
高技術創業企業創新需要持續的技術支持。技術最終是由人掌握的。因此，是否擁有掌握核心技術及根部技術的人，就顯得十分重要。聯想個人電腦、方正排版系統能風靡中國市場，與他們擁有掌握本產品領域核心技術及根部技術的人有着重要的關係。相反，一些企業上得快，垮得也快，缺乏掌握核心技術及根部技術的人，往往是一個重要原因。
四、企業內部要建立有效的激勵機制
在相同的外部環境下，某個企業能否持續創新，首先取決於該企業能否構造一套誘發員工創新的激勵機制。不同員工的個人需求、在企業內部的地位和作用等是有差異的，因此需要對各級各類員工採取分類激勵辦法。創新首先要靠企業家的推動和組織，創業企業的創新風險首先是由企業家承擔的。對企業家採取“產權激勵”是最爲有效的，採取“廣義報酬”激勵制度或辦法的效果次之。所謂廣義報酬，就是將物質報酬與精神報酬兩者有機結合。對企業家的激勵如不到位，片面強調“約束”是沒用的。
成功企業創新案例篇5
馬雲和阿里巴巴雖沒有重大的科學發現， 卻在中國創造了新的商業模式和商業奇蹟，是當之無愧的中國創新企業家之首。
在一場原定名爲《創新的源泉》的講話中，馬雲坦言無法給出創新的定律，因爲創新不是設計出來的。而他自己的一次次創新經歷也是被“逼”出來的。以下是他的觀點節選：
馬雲：我從不使用諮詢公司，也很少理會學者的說法，因爲他們的理論都是事後歸納出來的。創新絕對不是提前就設計好，按圖索驥地一步步走下來。創新沒有理論，也沒有公式，就是一個個地解決問題。我相信，天下有一千個問題，就有一千個回答。
1994年底，我在美國上網時發現當時的互聯網上沒有任何關於中國商品的信息，當時就有了稀裏糊塗的想法，有一天能夠把中國企業的信息放到網站 上去，讓老外查，讓老外去幫中國企業做事情。回到杭州，我諮詢了大批的老師，他們都反對。我又請了我在夜校的24個學生在家裏討論，經過兩個小時的討 論，23個人反對的，只有一個人說你要試試就試試看，我就決定試試看。到工商局註冊公司的時候，我花了一個多小時解釋互聯網公司是什麼，工作人員卻說這個 在字典裏沒有，於是我就建了杭州第一家電腦資訊服務公司。我的創業正是從這家公司開始的。當時，聰明的人都不願意到我的公司來，只要不是走路太殘疾的人都 被招來了。上市之後，我發現加入公司的聰明能幹的人都自己創業去了，或是被獵頭公司請走了，相反是那些不“聰明”的人留在公司裏，跟我們堅持這麼多年，反 而我們成功了。如果你說我做成功了，就是因爲堅持。
從一開始，我們就定下了通過電子商務幫助小企業的戰略，今天看來這是成功的。如果你要問我，阿里巴巴怎麼這麼厲害，怎麼這麼早就預測到電子商 務?我要告訴你，其實當時我們沒有其他路可走。當時的網絡經濟模式只有三種：做門戶網站，沒錢沒資源;遊戲網站，我不想要小孩子們泡在遊戲裏;所以我們只 能做電子商務。
支付寶，現在看來也是一個很成功的創新，但在我這裏，也是被“逼”出來的。
當年，淘寶做得很熱鬧，但是沒辦法交易，中國的網上誠信現狀倒逼我們必須解決支付的問題。但是，這個事兒得國家發牌照，我們做還是不做?大的國 有銀行不願意涉足這個領域，但是他們不做，花旗銀行、匯豐銀行這些外資銀行就會做。那年我參加會議的時候，聽一位領導人講：“什麼讓你創新和做出對未來的決定?那是使命。”所以我告訴同事們，我們做“支付寶”。但是我會每個季度向央行等有關部門報告我們到底怎麼做的。要做得乾淨，做得透明。
支付寶的模式其實也談不上創新，甚至很愚蠢，就是“中介擔保”。你買一個包，我不相信你，錢不敢匯過去，就把錢放在支付寶裏面。收到包後，滿意 了中介就把錢匯過去，不滿意就通知中介把錢退回去。和學者們談到這種想法時，他們說：“太愚蠢了，這個東西幾百年以前就有。早就淘汰了，你幹嗎還要做?” 但是我們不想去創造一種新的商業模式，只不過是爲了解決很現實的問題，至於它在技術上有沒有創新，那不是我們關心的話題。經過幾年的“盲人騎瞎虎”，到今 天爲止，支付寶的用戶已經突破5.6億人。
我從來不談“模式的創新”，因爲我無法在我旗下每個公司創業第一天就規劃給它成型的樣式。我覺得我們的模式是“需求”出來的：根據客戶需要來調整自己，甚至他要什麼，我們就調整成怎樣。很多人說我很聰明，計劃得很好，但我不是計劃好的，只是看好方向，然後走下來。
成功企業創新案例篇6
企業介紹：度祕(英文名：duer)是百度在20xx年世界大會上全新推出的，爲用戶提供祕書化搜索服務的機器人助理。
創新性：度祕將人工智能帶到了可以廣泛使用的場景中，是百度強大的搜索技術和人工智能的完美結合體，可以用機器不斷學習和替代人的行爲。
案例解讀：李彥宏“索引真實世界” 度祕時代來了，你跟得上嗎?
短評：提起百度就是競價排名，如今度祕終於可以升級這個原始的廣告模式了。今年百度大會上推出的度祕是聊天機器人+搜索引擎+垂類O2O的整合型產品。它把現在互聯網最熱最精尖的技術全集合在了一起，百度大動干戈在百度世界大會上發佈這款產品，將生態完善化繁爲簡，滿足了“懶人”生平夙願。
成功企業創新案例篇7
企業介紹：e袋洗是由20餘年洗衣歷程的榮昌轉型而來的O2O品牌，採取衆包業務模式，以社區爲單位進行線下物流團隊建設，即在每個社區招聘本社區中40、50、60個人員作爲物流取送人員。
創新性：e袋洗是第一個以洗衣爲切入點進入整個家政領域的平臺。e袋洗的顧客主要是80後，洗衣按袋計費：99元按袋洗，裝多少洗多少。 e袋洗致力於將幸福感作爲商業模式的核心和主導，推了新品小e管家，通過鄰里互助去解決用戶需求，滿足居民幸福感。小e管家在小e管洗、小e管飯的基礎上，計劃推出小e管接送小孩，小e管養老等服務，以單品帶動平臺，從垂直生活服務平臺轉向社區生活共享服務平臺，以保證C2C兩端供給充足。
案例解讀：e袋洗陸文勇：怎麼把洗衣服變成互聯網產品
短評：e袋洗在搭建成熟的共享經濟平臺後，不斷延伸出更多的家庭服務生態鏈，打造一種鄰里互動服務的共享經濟生態圈。集合社會上已有的線下資源，通過移動互聯網實現標準化、品質化轉變，幫助人們在生活中獲得更便利、個性的服務。
成功企業創新案例篇8
企業介紹：20xx年7月15日，繼快車、順風車之後，滴滴快的旗下巴士業務“滴滴巴士”也正式上線。目前滴滴巴士已經在北京和深圳擁有700多輛大巴、1000多個班次。
創新性：滴滴巴士是第一個嘗試將巴士進行多場景應用的定製巴士。滴滴巴士是關於定製化出行的城市通勤定製服務。它根據大數據測算並推出城市出行新線路。滴滴巴士還將巴士進行多場景應用，比如旅遊線路定製、商務線路定製等擴展了巴士出行的場景。
案例解讀：百花齊放的共享巴士，還是捉對廝殺的共享巴士?
短評：城市通勤定製服務出現的時間並不長，卻發展很快。它是關於定製化出行的一種初步嘗試。
企業所走的路都不會完全相同，但它們獲得了同樣巨大的成功。在他們紛繁的色彩背後，是否會有一些相同的線在牽引?答案是肯定的，那一條同質的線就是創新。以下是本站小編分享給大家的關於成功企業創新案例，供大家閱讀!
成功企業創新案例篇1
一、企業基本情況簡介
三星電子公司,三星集團創立於1938年，1969年投資成立三星電子公司，涉及半導體、移動電話、顯示器、筆記本、電視機、電冰箱、空調、數碼攝像機以及IT產品等多個領域。20xx年,“世界財富500強企業”評選中，三星電子以719億美元的銷售額位居全球排名第39位。
在技術上，三星已成爲了世界頂尖級的技術創新公司，它在衆多的領域創造了一系列的尖端技術，包括移動電話、手持計算設備、平面顯示器以及超薄筆記本電腦等。20xx年，三星電子的專利數在全球排名第5，僅次於IBM、NEC、佳能和Micron公司，領先於Matsushita、索尼、日立、三菱和富士通公司。
二、企業創新分析
案例：三星電視產業的分析
20世紀60年代末期，三星決定進軍電子工業，制定了從日企引入技術的方針，整個70年代前半期都致力於模仿合資企業的先進技術。技術具有隱含性的特徵，有許多方面難以標準化進行傳播。如果不充分理解其系統性和隱含性，則無法進行成功的技術轉移。因此，最好的辦法是直接到技術起源國進行實地考察學習。三星數次派出技術研究團到合資方的日本企業進行參觀學習。三星在剛剛涉足電子工業的時候，就制定了“構築從原材料到產成品企業內部生產的垂直系列化生產體制”的基本方針，將資源集中配置於電視、冰箱等家電生產領域，最終得以實現趕超戰略。從生產初期開始即進行出口，這使企業早一步認識到質量的重要性，使三星質量水平在短期內實現了質的飛躍。三星構築了在日本也通用的質量水平和成本控制體系。經過技術模仿階段，企業勞動力構成與生產量同當地社會經濟條件的技術適應已經成爲可能，在吸收階段則應該發揮技術的應用能力。
三星電子在導入黑白電視技術時，採取整套技術導入的方式，幾乎所有技術資源都依賴合資方。在引入彩色電視技術的時候，三星採用分離技術導入的方式，即只引入RCA技術，其餘採用自主開發方式，這種自主開發能力的培養是在黑白電視生產階段即開始蓄積的。電視製造中最重要的部件是電子槍，其核心部件是陰極管。由於陰極管是日本企業的核心技術，難以獲取，所以三星電管採用“迂迴戰術”——先開發初級管再挑戰高級管，4年後終於取得了成功。20世紀70年代是它們的技術吸收階段，除了部分零部件的國產化批量生產之外，三星的技術能力還未達到很高的水平，出口也以貼牌出口爲主流。爲了構築高超的技術能力，自主品牌的開發是不可缺少的。這一切都是在技術改良階段實現的。
1980年8月，韓國政府不顧國內反對，允許彩色電視投放市場，這使韓國國內市場驟然轉向。三星電管由於在黑白電視時期就確立了出口導向的彩色陰極射線管批量生產體系，所以相對與其競爭對手能夠更迅速地作出應對措施：提高質量與生產率， 1988年11月，三星在整個集團內開展經營合理化運動，進行TPI,致力於大幅度提升產品質量和勞動生產率，TPI是提升設備生產率的重要武器;自主品牌的培育，從貼牌出口到以自有品牌的出口，三星花了許多時間和精力。其中三星電管在1979年就成功開發12英寸黑白電視，並貼牌出口，直至1985年才得以使用自主品牌)進行出口;着手進行正式的研究與開發工作，三星電子與三星電管於1980年、1983年分別設立了綜合研究所，開始進行體系性的研發工作，並取得了豐碩的成果。可以說三星集團在這一階段完成了兩個任務——培育自主品牌和確立自主生產技術。這恰是改良階段應該完成的任務。通過改良階段的技術學習，三星的4家企業成功完成了電視大型化的研發工作，90年代以後，幾乎與世界其它先進企業同步投入了新概念電視的開發工作。
研發工作從產品中心向技術中心的轉變，實行綜合研究所與事業部研究所的職能分離。從而建成了廣泛的企業內部實驗室網絡;新概念電視的開發，1993年3月，三星集團的這4家企業簽訂合同組成“開發力量小組”，四家企業共同參加從產品概念設計到原材料產品開發的全部過程，開發出畫面更大的“名品加一”電視，其規格在當時是世界上獨一無二的。三星又向“完全平面管電視”發起了衝擊，力爭打破索尼的壟斷;數字化電視市場的早期投入，當時的日本企業拘泥於同源高清晰度電視，對數字化電視的開發並不熱衷。韓國企業則搶佔先機與美國企業共同採用數字化標準，在該領域的海外市場開拓方面取得了領先地位。積極地搜尋有關市場需求和技術動向的知識情報，並據此預見未來技術的變化方向，以調整戰略資源的配置。事實證明，三星集團已經具備了這種路徑導航能力，這也是革新階段的特徵;高端品牌形象的塑造，1993-1994年，韓國彩色電視的生產量連續兩年超過日本，位居世界第一。但在消費者心目中，三星的品牌認知度仍然較低。爲了重塑品牌形象，三星將重點逐漸轉至品牌形象塑造上來。
三、分析企業的創新的原因及對啓示
企業的創新的原因：對於任何企業來說，創新不僅爲其提供了生存和發展的機會，而且爲其提供了影響整個行業發展方向的巨大力量;創新不僅是市場競爭的武器，而且是以社會創新和社會企業家精神爲口號而進行的慈善事業和政府機構改革的主要動力;創新是保證頂線發展和底線成果的關鍵，企業單純依靠降低成本和流程再造，是無法得到發展的，很多在多元化方面所作的努力都沒有能使企業獲得頂線發展，當這些傳統手段都失效之後，企業將目光轉向了創新以求增長。
企業的創新對我的啓示： 反向破解，這是企業在任何階段都可以做的，但尤其適合於初創階段的企業，因爲初創階段的企業技術往往薄弱，相對其它渠道，這樣做最有長遠價值;從技術先進國家的小公司獲得，大公司的技術壁壘很嚴重，雖然行業門檻並不高，但行業上游的進入障礙還是很大，高端技術的取得無異於與虎謀皮，可找擁有先進技術卻需要現金流的小公司取得，這樣的技術未必世界領先，但往往競爭力不弱。加強自主研發能力，一個企業真正想做大做強，只有靠獨立自主、自力更生的精神。不盲目多元化，堅持核心領域。我國企業有盲目多元化的風氣，不僅相關行業一一涉足，甚至八竿子打不着的也要進入，以致人們聽說某某企業屬於某某知名企業後，竟然認爲是冒牌，這無疑會降低企業形象。不能認爲企業做大了，就有了多元化的資本，其實企業越大，多元化的風險不但沒有降低，反而是提高了。核心領域要堅持，是警告企業不要數典忘祖，其它的行業經過慎重的分析與策劃後，還是要勇敢地嘗試。單一行業把企業打造成航母較難，而且風險較大，如果新的行業有利於企業資源優化分配，有利於降低經營風險，提高企業的長期盈利能力，還是志在必得。避免刻意求新。雖然求新很必要，但是刻意求新會缺乏周密考慮，求新的矯枉過正會使企業陷入不安穩的局面，新的東西未經仔細篩選，往往並不利於企業發展，除了求新，一定的穩定性也是企業發展的必要因素。即使確實需要變革，企業的領導者也應當給企業上下一個合理的提前期，多進行一些務虛的工作，使企業上下明晰企業當前所處環境、確定前進方向、理清轉型步驟、明確自身職責。
成功企業創新案例篇2
創建一個公司，註冊一個公司很容易，管理好一個公司卻很困難。企業管理，常常是令人頭痛的難題。
管理一詞有許多定義,這些定義都是從不同的角度提出來的,也僅僅反映了管理性質的某個側面。企業管理是企業通過計劃、組織、控制、激勵和領導等環節來協調人力、物力和財力資源,以期更好地達成組織目標的過程,當然還要有一定的眼光對市場的觀察。企業管理要點：需建立企業管理的整體系統體系。
我們來看看一個成功的企業管理案例：五十鈴企業管理五十鈴成功案例分析
江鈴於二十世紀八十年代中期在中國率先通過引進國際上最新的卡車技術製造五十鈴汽車，成爲中國主要的輕型卡車製造商，目前已擁有10萬輛/年一流水平的衝壓、焊裝、塗裝、總裝製造能力。節能、實用、環保的江鈴汽車產品，已經包括了“凱運” “順達”及JMC輕卡、“寶典”皮卡、“寶威”多功能越野車、“運霸”麪包車在內的四大系列車型。江鈴自主品牌的寶典皮卡、凱運及JMC輕卡系列的銷量連續佔據中高檔市場的主導地位。江鈴還將具有性價比優勢的汽車打入國際市場，海外銷售網絡已延伸到中東、中美洲的許多國家是中國輕型柴油商用車最大出口商,被商務部和發改委認定爲“國家整車出口基地”，江鈴品牌成爲商務部重點支持的兩家商用車出口品牌之一。
作爲江西較早引入外商投資的企業，江鈴以開放的理念和富於進取性的發展戰略，積極吸收世界最前沿的產品技術、製造工藝、管理理念，有效的股權制衡機制、高效透明的運作和高水準的經營管理，使公司形成了規範的管理運作體制，以科學的制度保證了公司治理和科學決策的有效性。江鈴建立了ERP信息化支持系統，高效的物流體系實現了拉動式均衡生產;建立了JPS江鈴精益生產系統，整體水平不斷提升;建立了質量管理信息網絡系統，推廣NOVA-C、FCPA評審，運用6sigma工具不斷提升產品質量、節約成本。20xx年被中國機械工業管理協會評定爲“管理進步示範型企業”，20xx年更榮獲全國機械行業九家“現代化管理企業”之一的榮譽。20xx年底成爲國內率先通過OHSAS18001：1999職業健康安全管理體系、EN ISO14001：20xx環境管理體系、ISO/TS16949：20xx質量管理體系等一體化管理審覈的汽車企業。
公司十分注重人才的培養，充分提供發展的空間，鼓勵員工樹立終身學習的理念。根據工作需要，公司定期組織大量內、外部培訓(如JPS精益生產、8D、6σ、UG、質量和環境體系、同步物流、溝通技巧、培訓師TTT、英語等技術和管理培訓)，同時不定期選送優秀的技術、管理骨幹出國培訓，或到國內知名高校進行系統培訓和深造(如推薦攻讀在職研究生的學歷教育);員工申請經領導批准後，考取在職研究生畢業時取得學位或畢業證，學費予以報銷等優惠政策。
U8管理軟件與企業管理有效結合，協助企業實現管理增值。U8在廣州五十鈴有限公司的成功應用，協助企業消除了信息孤島，真正實現了財務業務一體化;採購流程的科學化保證了庫存成本最小化;項目管理的應用，加強了對成本費用的控制和分析，加速了資金的週轉，保證了資金的安全性;實現了產品成本覈算和管理。
客戶背景
廣州五十鈴客車有限公司(下文簡稱五十鈴)是由廣州汽車集團有限公司、日本五十鈴自動車株式會社和五十鈴(中國)投資公司投資的中外合資企業。公司引進日本五十鈴先進的客車製造技術，生產五十鈴20世紀90年代末投放市場的GALA SHD和GALA mio系列新型大、中型豪華客車。
客戶面臨的問題
競爭環境變化對企業管理的要求
隨着IT技術的飛速發展，Internet/Intranet技術和電子商務的廣泛應用，企業面臨的競爭環境發生了根本性變化，如顧客需求瞬息萬變、技術創新不斷加速、產品生命週期不斷縮短，競爭日趨激烈等。在這種形勢下，企業管理必須轉變：從生產導向向市場導向轉變，從粗放經營向成本控制轉變，從部門管理向企業級協同管理轉變。
國內企業的前車之鑑
目前國內很多企業在經營中遇到了諸多困難，如銷售不暢、三角債氾濫、資金匱乏、庫存積壓、生產管理成本高等。形成這種現象的原因固然是多方面的，但有一個共同點，那就是忽視以計算機管理爲基礎的財務業務信息一體化的建設。各部門不能及時得到相關信息，尤其業務部門與財務部門不能很好溝通，造成結算拖延、壞賬損失加大、信用下降、庫存與賬目不符等弊端，財務對各購銷存業務的發生情況也無法做到有效監控。作爲企業整體來講，根本不能形成完整的分析決策體系。
五十鈴通過一系列的分析，意識到企業信息化建設的重要性，因此一上馬就開始進行財務業務一體化的籌劃。
U8管理軟件的解決方案
硬件解決方案
五十鈴各部在同一座辦公樓辦公，爲了給管理信息系統提供硬件環境，公司在辦公樓內搭建了局域網，採用奔騰至強700(雙CPU)服務器，整個網絡有15個工作站。
軟件解決方案
五十鈴管理信息系統以財務業務協同爲目標，以庫存控制爲重點，將企業的實際業務和用友財務軟件相結合，主要使用財務系統和購銷存系統兩大子系統，實行財務與業務的全面集成，對企業物流、資金流和信息流進行同步管理，使企業資源達到最佳配置狀態，提高企業獲利能力。下面將對其業務處理流程進行分析，探尋其流程管理中的經驗。
採購業務管理
五十鈴的採購業務由其採購部來執行。採購業務發生後，採購部將採購發票錄入採購管理系統，採購物料入庫時，採購部儲運科根據驗收單在庫存管理系統中錄入入庫單;財務部根據採購發票和物料驗收單據進行採購結算，系統自動生成相關憑證，登記相關庫存賬。
銷售業務管理
銷售是企業生產經營成果的實現過程，是企業經營活動的中心。五十鈴的銷售業務主要由其銷售部進行處理，一般根據訂單進行銷售，銷售部將簽定的銷售訂單錄入銷售管理系統，動態掌握銷售訂單執行情況。
庫存業務管理
在五十鈴管理信息系統中，庫存管理系統從物流的角度來加強對存貨的管理，而存貨覈算系統則是從資金流的角度來加強對存貨的成本管理。庫存系統錄入各種出入庫單，登記出入庫臺賬;存貨覈算系統生成存貨成本的憑證傳遞到總賬。
財務管理
財務系統由總賬、工資管理、固定資產、應收款管理、應付款管理、成本管理、UFO表和現金流量表等模塊組成。內部各模塊之間自動傳遞數據，財務系統和購銷存系統之間自動傳遞數據，其數據傳遞關係如圖所示。
應用效果評析
實現財務業務一體化管理
在各子系統直接錄入原始單據，由計算機自動生成記賬憑證傳入總賬系統，並且自動登記各相關賬戶。出、入庫單、發票信息一次錄入，倉庫、財務以及各業務部門共同使用，“數出一門，全廠使用”，實現了數據共享和信息的有機集成。解決了長期以來一直困擾財務部門的賬務串戶、錯賬以及財務與業務部門賬賬不符，賬證不符的問題，真正實現了財務和業務的協同。
加強庫存控制，降低企業財務運營風險
生產技術部提供的材料定額和製造部提供的生產計劃編制採購計劃，採購部嚴格按照採購計劃進行採購;材料發放時嚴格按照生產工藝定額進行。這樣保證了每批採購的原材料都被對應生產令號(五十鈴採用以銷定產的生產方式，製造部根據銷售訂單下生產令)所消耗，倉庫中不會有積壓原材料，在保證生產正常進行的前提下，實現庫存成本最小化。
以項目和個人兩條主線，加強企業內部管理
業務的發生、資金的流出都和公司的職員緊密相關。某項業務發生前，可能需要有關職員去財務部借取一筆款項，業務發生完畢，業務員取得相關憑證才能到有關部門報賬。這樣在借款與報賬之間就出現一個時間差，因此有必要將這筆資金的管理落實到人。
在五十鈴系統中，對職員個人借款進行個人往來管理。而當某職員爲某項投資或其他業務從財務部借取現金時，這筆資金暫時當做職員個人借款進行管理，待業務結束，結清該筆個人借款。
這種管理方式將與現金有關的責任落實到人，每筆資金將用於哪種用途，正由誰經手等情況一目瞭然,保證了業務的迅速開展、資金的正常流轉。
加強產成品成本覈算和管理
在市場經濟條件下，產品成本是生產消耗的尺度，是對產品進行定價的依據，企業必須以銷售收入抵補產品生產過程中的各項支出，才能確定盈利。廣州五十鈴的產品是大、中型客車，採用以銷定產的生產模式，以滿足客戶的個性化需求，這種生產模式必然導致每個產成品即客車的成本都會不一樣。因此，無論從產品定價還是公司損益計算的角度來說，正確、及時計算每個產成品的成本都十分必要。
生產準備部根據銷售訂單下生產令號，一個生產令對應一張訂單，而一張訂單一般對應單臺客車。五十鈴以一個生產令爲一個生產批次，成本覈算採用分批覈算方法，對每天客車的實際成本進行覈算。五十鈴成本覈算保證了及時、準確的爲銷售定價、損益確認提供成本資料。
五十鈴管理信息系統實施解析
如何將優秀的管理軟件和企業具體業務相結合?實施發揮着至關重要的作用。在五十鈴管理信息系統的構建過程中，用友諮詢專家爲其提供了專業的實施服務。實施基本步驟如下：
第一個階段：系統規劃階段——產品實施的前期工作
通過這個階段的工作，協助五十鈴中上層領導幹部掌握U8產品業務流程、管理思想;對五十鈴的業務流程進行分析，制定本次實施方法以及確定實施進度計劃。
第二個階段：實施準備階段，包括數據和各種參數的準備和設置
五十鈴管理系統構建過程中，這個階段包括以下幾個部分：U8與五十鈴生產製造系統接口程序的開發;數據準備;系統安裝調試;實施方案測試。
第三個階段：用戶培訓及模擬運行
本階段的工作主要包括兩個部分：用戶培訓;模擬運行。
第四個階段：系統切換運行
五十鈴系統實施方案在經過模擬運行後，方案的需求得到證明，經雙方確認系統達到用戶要求後，系統開始正是投入使用。
第五個階段：實施驗收
五十鈴項目實施進入正常狀態，相關人員整理項目實施文檔、二次/外延開發程序代碼等。
管理，有時候時有技巧的，是有跡可循的，納百川所長，集千家精華，吸取教訓，讓企業穩步前進。
成功企業創新案例篇3
石家莊化肥集團的改制，是國企改革一個非常成功的範例，關鍵在於找到了一個很好的合作伙伴。合作伙伴好在哪裏?晉煤集團作爲國家大型重點國有企業，有着先進的管理模式，而且近年來該集團開始注重“非煤產業”發展，正好與煤炭下游企業———化肥集團有着很好的互補優勢，可以共同構建高度相關的產業鏈條。這是雙方合作的基礎和合
作成功的關鍵因素。改革發展軌跡
找準合作伙伴，優勢互補，實現互利雙贏政府政策支持，平穩改制，企業快速發展引入新的理念，引入人才，觀念根本轉變創新管理機制，以人爲本，確保做強做大
找準合作伙伴衝出經營困境
20xx年9月，石家莊化肥集團與山西晉城煤業集團合資合作，成立了石家莊金石化肥有限責任公司。新公司成立後，企業當年扭虧爲盈，截至今年2月底，實現銷售收入2.7億元，利潤689萬元，上繳稅金974萬元。改制使企業起死回生，走上了快速發展的道路。
石家莊化肥集團前身是石家莊化肥廠，始建於1957年，曾是部屬、省屬重點化工企業，20xx年企業管理權限下放到我市。經歷四十多年發展，企業取得過輝煌的業績，發展成爲國有大一型企業。但隨着市場經濟的發展，特別是近幾年，石家莊化肥集團受煤炭資源、資金、體制、管理等多方面因素的影響，生產經營陷入困境，虧損與日俱增，到20xx年底企業虧損8000多萬元，欠債數億元，欠發一個月工人工資，造成人心浮動、士氣低落，企業瀕臨破產。
在這種形勢下，企業開始謀求改組改制出路，20xx年11月參加了山西晉煤礦業集團召開的合資合作洽談會。該集團是國家520家國有重點企業之一，全國優質無煙煤重要生產基地，公司總資產177億元，實力雄厚，信譽度高，近幾年來，該集團制定了延伸產業鏈、多元化經營的企業發展戰略，致力於尋求煤炭下游企業戰略合作伙伴。優質無煙煤是化肥企業的重要生產原料，雙方合作可以優勢互補，會上達成了合作意向。晉煤集團經過對石家莊化肥集團的考察評估，認爲化肥集團雖然虧損較多，但企業規模較大，產品結構合理，職工隊伍素質較高，同時，具有良好的區位優勢，交通發達，合作易於實現雙贏。
20xx年在市委、市政府大力支持和協調下，雙方開始合資合作、企業改制談判，經過多次協商，8月9日簽訂協議，8月16日，晉煤集團進駐企業實行託管，9月6日正式註冊成立石家莊金石化肥有限責任公司。公司註冊資本1.6億元。其中，晉煤集團現金出資9000萬元，佔56.25%;化肥集團資產出資4000萬元，佔25%;化肥集團工會出資3000萬元，佔18.75%。同時，新公司收購了化肥集團2.4億元資產和等額債務。化肥集團的改制，給企業帶來了發展資金，帶來了新的管理理念，使企業發生了巨大變化，日產合成氨由改制前的297噸猛增到目前的624噸，創造了企業歷史上的最好水平。他們的做法爲我市大型國有企業改革與發展提供了許多有益的啓示。
雙方優勢互補實現互利雙贏
國有企業，特別是大型企業改革，選擇好合作夥伴是改制成功的關鍵，化肥集團的成功改制證明了這一點。在化肥集團改制過程中，曾有投資公司、融資公司和民營企業積極參與，但職工對民營企業的介入顧慮重重，擔心自身的安置，怕他們來“抽血”，不利於企業發展。企業領導層也意識到企業的發展資金不是惟一因素，特別是對化肥行業來講，煤是企業生產的生命之源。自1998年起，化肥集團虧損的主要原因就是煤炭漲價，供應緊張，使企業舉步維艱。與山西晉煤集團合作，可以從根本上解決煤炭問題，降低成本，減少市場衝擊。雙方屬於同一產業鏈的上下游關係，可以做到優勢互補，這是雙方合作能夠成功的基礎。在企業改制過程中，對職工安置尤爲重視。化肥集團將妥善安置職工作爲雙方合作的首要條件，對此，晉煤集團表示了充分理解，提出了職工隨資產走的方案。新成立的金石化肥公司按資產標準接收了2600名職工，而且原企業中層以上幹部全部聘用上崗，解除了企業幹部職工的後顧之憂，企業改制方案順利通過職工代表大會表決，這是企業實現平穩改制的重要因素。大型國有企業資產規模大，企業債務重，實現投資主體多元化，是企業改制的主要方式。與企業職工買斷、經理層持大股等方式相比，企業之間的合資合作、增資擴股可以較好地避免國有資產流失，減少企業內部幹羣矛盾，實現平穩改制，使企業做大做強。山西晉煤集團通過資金投入，不僅緩解了企業資金不足的問題，而且改良了企業股權結構，盤活了國有資產，消除了體制、機制弊端，極大地激發了國有企業潛在的生產能力。
政府政策支持推進企業平穩快速改制
化肥集團與晉煤集團合作成立金石化肥公司，僅僅用了9個多月，在這樣短的時間內順利完成企業改制，兩家企業最大感觸是得益於市委、市政府的大力支持。一是高度重視，指導企業科學制定改制方案。化肥集團從省屬下放到市屬時，企業生產經營形勢十分嚴峻，面臨停產的局面，通過改制謀求發展已迫在眉睫。對此，市委、市政府非常重視，在企業改制的重大問題上，積極幫助企業想辦法、謀思路，研究、制定改制方案。在較短的時間內就確立了將企業的不良資產和部分債務進行剝離、掛賬，由化肥集團承擔，將主要生產設備以資產形式覈資入股，與晉煤集團成立新公司的改制方案，快速將企業改制導入了實質操作期。二是深入企業，全程參與改制工作。國有企業改制直接涉及國有資產的調整，程序嚴格，內容複雜。爲了加快化肥集團改制步伐，市國資委的有關領導和處室的同志，積極配合，親臨一線，直接參與了企業改制的全過程。在嚴格監督執行改制程序的基礎上，特事特辦，加快審批。這種支持和幫助給企業特別是晉煤集團留下了深刻印象。三是抓住時機，充分給予政策優惠。國企改革是一項政策性很強的工作，而且有些政策具有一定的時限。化肥集團的企業改制，由於抓得緊、進展快，在政策有效期內，享受了所有相關優惠政策，廠辦校第一批進行了剝離。
引入優秀企業家促進企業快速發展
改制後的企業要想發展得好，關鍵在於有一個好的帶頭人。新公司成立後，晉煤集團只派出了5個人：公司董事長兼總經理、兩名助理及財務、供應主管。經過7個月的運營，企業發生的巨大變化，使全公司幹部職工對新的企業經營者心悅誠服，他們說得最多的是“我們企業搞活了，關鍵在於一把手”。金石化肥公司董事長兼總經理王毅是晉煤集團派出的優秀管理者，獲得過晉城市十大傑出青年、勞動模範、優秀共產黨員等榮譽稱號，目前還兼任着多家企業的董事，是一名成熟的職業經理人。他說的最多的一句話是“用心做企業”，“沒有管不好的企業，只有沒管好的企業”。王毅的家在晉城，一個人來石工作，吃住在廠，生活上的不便可想而知，但他克服重重困難，一心撲在企業上。對企業的用心程度，職工有目共睹，自他上任之後，足跡遍佈全廠各個角落，直接向職工瞭解情況，他對企業的瞭解，甚至比干了幾十年的老職工還清楚。每天不管多累，晚上12點都要給調度室打電話，詢問生產情況，每天早上7：30準時召開生產調度會，他說這已經是他多年養成的習慣。爲了企業安全生產，他主動戒了吸了多年的煙。同時他還具備敏銳的市場預測能力，行業內每年的7、8月份是尿素的銷售淡季，價格走低，但在去年，他打破常規，每噸尿素提價500元，結果銷售形勢還大大好於往年。此舉不僅爲企業帶來了巨大利潤，而且他的經營本領令全公司職工折服。
引入新的理念帶來觀念根本轉變
國有企業改制完成後，還要改什麼?王毅認爲“理念最關鍵，抓思想比抓生產更重要”。化肥集團經過幾十年的發展，培養出了一支高素質的職工隊伍。但同時計劃經濟條件下，國有企業職工產生的“等、靠、要”思想和進取精神不足的問題也十分突出。針對這一問題，金石化肥公司在轉變職工思想觀念上下功夫。王毅說：“我到企業後，目前做得最多的一件事就是講話。”同時，公司加強宣傳力度，以大會、廣播、廠報、宣傳欄、標語牌等形式反覆向幹部職工灌輸發展意識、危機意識、效益意識，發動全廠員工進行思想大檢查，拋掉落後思想，培養市場競爭、適者生存的觀念。此外，還組織幹部到江蘇、山東、山西等地優秀企業考察，開闊眼界，尋找差距。回來後，大家深有感觸地說：“不比不知道，咱們和人家比，可不是差十年啊!”，“國有企業不是不景氣，是不爭氣”。鮮明的對比，巨大的反差，使全廠員工在思想深處產生了強烈的震撼，極大地激發了他們的工作潛能。現在，許多職工主動加班加點，爲企業發展出謀劃策，表現出了前所未有的積極性和主動性，全廠職工工作熱情空前高漲。
嚴格管理 以人爲本 企業面貌大改變
國有企業經過多年的發展，組織機構是健全的，規章制度是完備的，缺少的是責任明確，制度落實。金石公司能夠在短時間內使企業起死回生，步入快速發展軌道，關鍵是將國有企業好的制度真正落到了實處。新公司成立後，規定每天7時30分準時召開生產調度會，遲到者罰款50元，不到者罰款100元。一位中層幹部因企業急需，外出採購鋼材，沒有到會，當時不以爲然，事後被罰款100元。王毅告訴他：“道理很簡單，雖然你爲廠裏辦事，但同樣不能違反制度。”類似事件發生了幾次，但最終大家卻心服口服，因爲經歷過企業不景氣的人都深知制度是企業的生命。經過幾個月的嚴格管理，全廠上下都感受到了紀律嚴明給企業帶來的變化，深刻意識到了紀律的重要性，“安全生產靠紀律，制度落實靠紀律，管理規範靠紀律”已經深入人心，化爲了幹部職工自覺遵守的行動。
以人爲本是金石公司成立以後大力倡導的企業管理理念，而且將其貫穿到企業管理的每一個細微之處，落實到了每一個職工、每一個崗位，從而激發出了員工巨大的潛在能量。王毅說：“以人爲本，說到底就是尊重人，就是讓職工有收入，有社會地位，就是時刻把職工放在第一位。”金石公司成立不久，就補發了過去所欠職工的工資，爲全體職工辦理了醫療保險，還推出了爲職工過集體生日的活動。20xx年底，職工平均工資由814元提高到1171元。投資1200萬元翻修了廠區道路，更換了車間、辦公樓的暖氣，裝修了所有的廁所，今年還計劃投資3000萬元，修建一萬平方米的職工休閒中心，爲員工營造一個優美、整潔、舒適的工作和休閒環境。在公司成立不長的時間內，許多職工包括退休職工在內的重大節假日、婚喪病故時，都能得到公司領導精神和物質上的關心。實實在在的以人爲本，細緻入微的體貼關愛，激發了每一個職工的積極性、創造性，精神面貌煥然一新，愛崗敬業、以廠爲家蔚然成風，全廠上下士氣高昂，煥發出了前所未有的工作熱情。
着眼於企業長遠發展 保證企業做強做大 可持續發展
通過化肥集團與晉煤集團的合作，使他們近距離地接觸到了外地大型國有企業快速發展做強做大的態勢。晉煤集團作爲國家大型重點國有企業，在佔據着無煙原料煤市場得天獨厚競爭優勢和80年開採壽命的情況下，並沒有僅僅滿足於煤炭生產，而是居安思危，高屋建瓴，着眼於幾十年後的企業生存與發展，着眼於企業的做強做大，確定了“煤、氣、電、化一體化”的戰略發展思路，主動出擊，與煤炭下游企業共同構建高度相關產業鏈條，推進產業優化升級和價值轉化增值，提升企業抗風險能力。藉助晉煤集團的發展優勢，金石化肥公司進入了快速發展的軌道，20xx年計劃投資1.06億元進行技術改造和擴大生產規模，力爭在兩年時間中總氨年生產能力達到30萬噸，企業年利潤上億元。