現代企業管理的重大責任，就在於謀求企業目標與個人目標兩者的一致，兩者越一致管理效果就越好，只有這樣纔會取得最終成功。以下是本站小編爲大家整理的關於成功企業的管理案例，歡迎閱讀!
企業管理經典成功案例分析1
五十鈴成功案例分析
江鈴於二十世紀八十年代中期在中國率先通過引進國際上最新的卡車技術製造五十鈴汽車，成爲中國主要的輕型卡車製造商，目前已擁有10萬輛/年一流水平的衝壓、焊裝、塗裝、總裝製造能力。節能、實用、環保的江鈴汽車產品，已經包括了“凱運” “順達”及JMC輕卡、“寶典”皮卡、“寶威”多功能越野車、“運霸”麪包車在內的四大系列車型。江鈴自主品牌的寶典皮卡、凱運及JMC輕卡系列的銷量連續佔據中高檔市場的主導地位。江鈴還將具有性價比優勢的汽車打入國際市場，海外銷售網絡已延伸到中東、中美洲的許多國家是中國輕型柴油商用車最大出口商,被商務部和發改委認定爲“國家整車出口基地”，江鈴品牌成爲商務部重點支持的兩家商用車出口品牌之一。
作爲江西較早引入外商投資的企業，江鈴以開放的理念和富於進取性的發展戰略，積極吸收世界最前沿的產品技術、製造工藝、管理理念，有效的股權制衡機制、高效透明的運作和高水準的經營管理，使公司形成了規範的管理運作體制，以科學的制度保證了公司治理和科學決策的有效性。江鈴建立了ERP信息化支持系統，高效的物流體系實現了拉動式均衡生產;建立了JPS江鈴精益生產系統，整體水平不斷提升;建立了質量管理信息網絡系統，推廣NOVA-C、FCPA評審，運用6sigma工具不斷提升產品質量、節約成本。20xx年被中國機械工業管理協會評定爲“管理進步示範型企業”，20xx年更榮獲全國機械行業九家“現代化管理企業”之一的榮譽。20xx年底成爲國內率先通過OHSAS18001：1999職業健康安全管理體系、EN ISO14001：20xx環境管理體系、ISO/TS16949：20xx質量管理體系等一體化管理審覈的汽車企業。
公司十分注重人才的培養，充分提供發展的空間，鼓勵員工樹立終身學習的理念。根據工作需要，公司定期組織大量內、外部培訓，同時不定期選送優秀的技術、管理骨幹出國培訓，或到國內知名高校進行系統培訓和深造;員工申請經領導批准後，考取在職研究生畢業時取得學位或畢業證，學費予以報銷等優惠政策。
U8管理軟件與企業管理有效結合，協助企業實現管理增值。U8在廣州五十鈴有限公司的成功應用，協助企業消除了信息孤島，真正實現了財務業務一體化;採購流程的科學化保證了庫存成本最攜;項目管理的應用，加強了對成本費用的控制和分析，加速了資金的週轉，保證了資金的安全性;實現了產品成本覈算和管理。
客戶背景
廣州五十鈴客車有限公司是由廣州汽車集團有限公司、日本五十鈴自動車株式會社和五十鈴投資公司投資的中外合資企業。公司引進日本五十鈴先進的客車製造技術，生產五十鈴20世紀90年代末投放市場的GALA SHD和GALA mio系列新型大、中型豪華客車。
客戶面臨的問題
競爭環境變化對企業管理的要求
隨着IT技術的飛速發展，Internet/Intranet技術和電子商務的廣泛應用，企業面臨的競爭環境發生了根本性變化，如顧客需求瞬息萬變、技術創新不斷加速、產品生命週期不斷縮短，競爭日趨激烈等。在這種形勢下，企業管理必須轉變：從生產導向向市場導向轉變，從粗放經營向成本控制轉變，從部門管理向企業級協同管理轉變。
國內企業的前車之鑑
目前國內很多企業在經營中遇到了諸多困難，如銷售不暢、三角債氾濫、資金匱乏、庫存積壓、生產管理成本高等。形成這種現象的原因固然是多方面的，但有一個共同點，那就是忽視以計算機管理爲基礎的財務業務信息一體化的建設。各部門不能及時得到相關信息，尤其業務部門與財務部門不能很好溝通，造成結算拖延、壞賬損失加大、信用下降、庫存與賬目不符等弊端，財務對各購銷存業務的發生情況也無法做到有效監控。作爲企業整體來講，根本不能形成完整的分析決策體系。
五十鈴通過一系列的分析，意識到企業信息化建設的重要性，因此一上馬就開始進行財務業務一體化的籌劃。
U8管理軟件的解決方案
硬件解決方案
五十鈴各部在同一座辦公樓辦公，爲了給管理信息系統提供硬件環境，公司在辦公樓內搭建了局域網，採用奔騰至強700服務器，整個網絡有15個工作站。
軟件解決方案
五十鈴管理信息系統以財務業務協同爲目標，以庫存控制爲重點，將企業的實際業務和用友財務軟件相結合，主要使用財務系統和購銷存系統兩大子系統，實行財務與業務的全面集成，對企業物流、資金流和信息流進行同步管理，使企業資源達到最佳配置狀態，提高企業獲利能力。下面將對其業務處理流程進行分析，探尋其流程管理中的經驗。
採購業務管理
五十鈴的採購業務由其採購部來執行。採購業務發生後，採購部將採購發票錄入採購管理系統，採購物料入庫時，採購部儲運科根據驗收單在庫存管理系統中錄入入庫單;財務部根據採購發票和物料驗收單據進行採購結算，系統自動生成相關憑證，登記相關庫存賬。
銷售業務管理
銷售是企業生產經營成果的實現過程，是企業經營活動的中心。五十鈴的銷售業務主要由其銷售部進行處理，一般根據訂單進行銷售，銷售部將簽定的銷售訂單錄入銷售管理系統，動態掌握銷售訂單執行情況。
庫存業務管理
在五十鈴管理信息系統中，庫存管理系統從物流的角度來加強對存貨的管理，而存貨覈算系統則是從資金流的角度來加強對存貨的成本管理。庫存系統錄入各種出入庫單，登記出入庫臺賬;存貨覈算系統生成存貨成本的憑證傳遞到總賬。
財務管理
財務系統由總賬、工資管理、固定資產、應收款管理、應付款管理、成本管理、UFO表和現金流量表等模塊組成。內部各模塊之間自動傳遞數據，財務系統和購銷存系統之間自動傳遞數據，其數據傳遞關係如圖所示。
應用效果評析
實現財務業務一體化管理
在各子系統直接錄入原始單據，由計算機自動生成記賬憑證傳入總賬系統，並且自動登記各相關賬戶。出、入庫單、發票信息一次錄入，倉庫、財務以及各業務部門共同使用，“數出一門，全廠使用”，實現了數據共享和信息的有機集成。解決了長期以來一直困擾財務部門的賬務串戶、錯賬以及財務與業務部門賬賬不符，賬證不符的問題，真正實現了財務和業務的協同。
加強庫存控制，降低企業財務運營風險
生產技術部提供的材料定額和製造部提供的生產計劃編制採購計劃，採購部嚴格按照採購計劃進行採購;材料發放時嚴格按照生產工藝定額進行。這樣保證了每批採購的原材料都被對應生產令號所消耗，倉庫中不會有積壓原材料，在保證生產正常進行的前提下，實現庫存成本最攜。
以項目和個人兩條主線，加強企業內部管理
業務的發生、資金的流出都和公司的職員緊密相關。某項業務發生前，可能需要有關職員去財務部借取一筆款項，業務發生完畢，業務員取得相關憑證才能到有關部門報賬。這樣在借款與報賬之間就出現一個時間差，因此有必要將這筆資金的管理落實到人。
在五十鈴系統中，對職員個人借款進行個人往來管理。而當某職員爲某項投資或其他業務從財務部借取現金時，這筆資金暫時當做職員個人借款進行管理，待業務結束，結清該筆個人借款。這種管理方式將與現金有關的責任落實到人，每筆資金將用於哪種用途，正由誰經手等情況一目瞭然,保證了業務的迅速開展、資金的正常流轉。
加強產成品成本覈算和管理
在市場經濟條件下，產品成本是生產消耗的尺度，是對產品進行定價的依據，企業必須以銷售收入抵補產品生產過程中的各項支出，才能確定盈利。廣州五十鈴的產品是大、中型客車，採用以銷定產的生產模式，以滿足客戶的個性化需求，這種生產模式必然導致每個產成品即客車的成本都會不一樣。因此，無論從產品定價還是公司損益計算的角度來說，正確、及時計算每個產成品的成本都十分必要。
生產準備部根據銷售訂單下生產令號，一個生產令對應一張訂單，而一張訂單一般對應單臺客車。五十鈴以一個生產令爲一個生產批次，成本覈算採用分批覈算方法，對每天客車的實際成本進行覈算。五十鈴成本覈算保證了及時、準確的爲銷售定價、損益確認提供成本資料。
五十鈴管理信息系統實施解析
如何將優秀的管理軟件和企業具體業務相結合?實施發揮着至關重要的作用。在五十鈴管理信息系統的構建過程中，用友諮詢專家爲其提供了專業的實施服務。實施基本步驟如下：
第一個階段：系統規劃階段產品實施的前期工作
通過這個階段的工作，協助五十鈴中上層領導幹部掌握U8產品業務流程、管理思想;對五十鈴的業務流程進行分析，制定本次實施方法以及確定實施進度計劃。
第二個階段：實施準備階段，包括數據和各種參數的準備和設置
五十鈴管理系統構建過程中，這個階段包括以下幾個部分：U8與五十鈴生產製造系統接口程序的開發;數據準備;系統安裝調試;實施方案測試。
第三個階段：用戶培訓及模擬運行
本階段的工作主要包括兩個部分：用戶培訓;模擬運行。
第四個階段：系統切換運行
五十鈴系統實施方案在經過模擬運行後，方案的需求得到證明，經雙方確認系統達到用戶要求後，系統開始正是投入使用。
第五個階段：實施驗收
五十鈴項目實施進入正常狀態，相關人員整理項目實施文檔、二次/外延開發程序代碼等。
管理，有時候時有技巧的，是有跡可循的，納百川所長，集千家精華，吸取教訓，讓企業穩步前進。
成功企業的管理案例2
20xx年12月11日的下午，在北京著名的九華山莊最大的會議室裏，正在發佈蒙牛以經銷商滿意度爲核心的“客戶之聲”年度報告，“客戶之聲”是風靡蒙牛三年的年度管理大審計活動，臺下的近三千人，大部分是蒙牛常溫奶事業部的經銷商，他們和蒙牛人一樣，繫着“蒙牛領帶”，傾聽這份讓他們心理無比暢快的報告，平時不敢說的，敢說卻反映不上去、反映上去卻得不到及時解決的，全都在這個報告裏體現出來了。而坐在臺下的真正蒙牛人，事業部的總經理及各部門的主管們卻忐忑不安，那些發佈出來的分值一會兒讓他們臉紅，一會兒讓他們臉白，他們的手心裏還捏着一把散不出去的汗。
隨後的幾天，蒙牛將針對其他的事業部，在全國不同地方召開這樣的經銷商大會，發佈同樣的報告。
客戶就是上帝”，然而，有誰把客戶真正當上帝一樣去虔誠地服務?以“營銷爲王的火箭牛”如何服務龐大的經銷商網絡，使經銷商真正變成蒙牛的“利潤奶牛”?
蒙牛“年度管理大審計”或許會讓我們學會忘記蒙牛那些傳奇的故事會，而睜大眼睛看清楚，蒙牛是如何用“要想知道，打個顛倒”的文化理念，引導一場管理革命的。
20xx年年初，蒙牛常溫奶事業部總經理楊文俊越來越困惑，這兩年聽到的全是對蒙牛的讚歌，這樣的讚歌反而讓理智的楊文俊心生恐懼。牛總常常說，要想知道打個顛倒，要從最不滿意的客戶身上學習、提升自己。但是，客戶不滿意的到底是什麼?自從自己做到總經理這個職位後，給予客戶的時間越來越少，而客戶也不再將問題反映給他， 即使他有意收集的一些問題，卻也都七零八落，而且，處理起來很麻煩。
“管理學界都知道，你想管理什麼，你就考覈什麼，你想考覈什麼，你就量化什麼。那麼，是否能有一個工具，將經銷商的問題立體、全面地反映上來，並讓所有的蒙牛人都瞭解這些問題，羣策羣力去改善呢?”
爲了將“客戶之聲”徹底落地， 20xx年楊文俊要求仁慧特公司給出“使用報告的具體建議”，也是在12月7日的發佈會上，仁慧特公司正式提出建議，希望蒙牛採取召開“客戶之聲”共識會的形式，對報告情況進行層層宣貫和有序改進，對內：按組織架構的條線與層級自上而下宣貫共識，對外：分大區對客戶傳達到位。
1、 與會人員投票選取與本系統、本層級直接相關的年度“三高三低”：即值得發揚和保持的三項最高點以及需要立刻改善的三個最低點;
2、 共同分析“三高三低”的形成原因，輪流發言做數據還原;
3、 針對“三高三低”每人提三條改善建議，並輪流發言講解;
4、 對全部改善建議進行彙總整理;按照與會人員所提建議，將改善建議的落實責任分解到每一位參加共識會的人身上;
5、 形成會議成果《共識承諾表 》並要求全體人員簽名;
6、 《共識承諾表 》形成兩個版本：按照共識會的召開建立的共同承諾表;
7、 各級管理者分解任務後的個人承諾表;
8、 全體成員對行動計劃做共同承諾，通過這種方式強化共同參與、持續改進;
9、 各層級制定共識承諾表，逐層上報彙總至集團;
10、不同單位之間可以根據共識承諾表做改進經驗共享; 在客戶平臺上向全體客戶做共識承諾表的公示，並接受客戶的監督與建議。
在關於如何甄別經銷商反映問題的真僞性上，楊文俊提出了自己的看法，“大家也要本着一分爲二的態度去看這些問題。我認爲‘客戶之聲’所反映的問題70%是準確的，30%是誤差的，這誤差有可能是客戶的私怨，也可能是客戶理念的差異，但是，我們要理解，如果客戶的銷量上去了，客戶說錯了也是對的。”
“我希望每一個本部、包括每一個部門都要有這種精神，都要把自己打造成這樣一個團隊，這樣你就可以在任何時候都能齊心協力、全力以赴去做。在“客戶之聲”訪談中，針對客戶擔心說實話被打擊報復的問題，我要以集團的名義作承諾，任何一個客戶如果因此遭到打擊，就堅決對相關人予以解聘。蒙牛有非常好的企業文化，如果再加上每個本部有非常好的執行力和制度，蒙牛確實是戰無不勝的。”
楊文俊一直強調企業利潤的創造者是消費者，誰最接近消費者?是渠道是經銷商，如果把經銷商服務好了，就能生存和發展。
20xx年楊文俊剛上任蒙牛總裁時，對媒體說，“我現在不想說太多，成績是最好的證明，一年以後我用成績說話。”對於外界最爲關心的施政綱領，楊文俊說，“其實並沒有那麼懸乎，傳承、創新、夯實基礎是我的基本思路。”
因此，楊文俊上任後一直堅持“服務執行，執行服務”的管理理念，他的座右銘是“君子訥於言而敏於行”，“訥於言”，就是說話要慢，拿主意要謹慎，反覆尋找有突破性的、創新性的思路;但一旦主意拿定，就要立即行動，百分之百、不打折扣地去執行，這就是“敏於行”。
成功企業的管理案例3
張瑞敏把海爾管理模式總結爲12個字：“兼收幷蓄、創新發展、自成一家”。 在海爾的斜坡球體論中，以OEC命名的基礎管理是企業管理與企業發展的止動力。許多企業到海爾參觀學習，希望借鑑OEC管理模式，但能夠成功的很少。究其原因，這些企業只是單純學習管理制度，沒有認識到：OEC管理制度的成功必須建立在企業文化價值觀的基礎上。
海爾的OEC管理制度是企業現場管理與細節管理的成功典範，體現着源於西方的科學管理精髓。這種管理制度要求員工嚴格遵守制度、絕對服從管理。由於中西文化的差異，按照社會互動的交互主義心理原則，員工對OEC制度的絕對遵守與貫徹，必須建立在管理方“以仁爲本”的基礎之上。
海爾的OEC管理制度不是獨立的，與體現儒家“以仁爲本”價值觀的其他做法結合在一起，保證了單調、枯燥、嚴格的OEC管理制度得以貫徹、保持。
在海爾，體現“以仁爲本”價值觀的做法包括以下幾個。
1.“範萍事件”與80/20法則
1995年7月12日,海爾洗衣機有限公司公佈一則處理決定:質檢員範萍由於責任心不強,造成選擇開關插頭插錯和漏檢,被罰款50元。海爾高層敏銳地意識到範萍漏檢所揭示出的哲學命題:偶然當中蘊含着必然。範萍漏檢是偶然的,但如果產品質量如美國GE產品那樣過硬,這種偶然就不會發生。而“必然',是什麼呢?答案是:管理漏洞!《海爾報》於1995年7月19日率先造勢,點名提出:“範萍的上級應負什麼責任?”此事引起全公司上下的巨大震動,大家紛紛發表評論,最後達成共識:企業要發展,關鍵在人才,而人的關鍵在於幹部的水平與作風。什麼是領導?“領導就必須承擔領導責任”,承擔領導責任不是口頭說說、不關痛癢地自我批評一下了事,而是要動真格的,要有切膚之痛的感覺。此事件最後,分管質量的負責人自罰300元,並做出深刻的書面檢查,由此也進一步奠定了海爾文化中的一個重要原則:80/20原則(即企業裏發生的任何一件過錯,管理者都要承擔80%的責任);對於廣大職工來說,對企業經營中的你中有我,我中有你,合作共利,連續不斷等理念也有了一個既形象又本質的認識。
關鍵的少數制約次要的多數。管理人員佔20%，是少數，也是關鍵的少數。管理要抓住關鍵的少數，也就抓住了系統，這樣就能整個企業有效地運轉。如何真正做到通過20%來管理80%呢?最重要的一條就是在員工出現責任時，管理人員也要承擔80%的責任。通過“株連”，使管理人員始終保持對下屬的嚴密監控。
在《詮釋海爾》電視片中，片中採訪海爾集團時任常務副總裁楊綿綿，她是這樣解釋“工人出錯，幹部受罰”的。她說：“我和張總有意見不一致的時候，那麼我就要聽他的;同樣，我和下級像柴永森吧，也會有意見不合的時候，作爲下級，在沒有想通的時候，還是按照我的去做，出了錯，上級要負責任，出了錯誤，如果不是我來承擔責任的話，那他以後怎麼照我做，我還老是推到他身上去，上推下卸，就叫不負責任;上面推他的領導，下面推他的下級，那他幹什麼了，他就等於沒有。”
因爲儒家文化中社會互動的交互主義，經常造成工作過程中的推諉、扯皮等現象。一般的處理方法是“各打50大板”。海爾的80/20原則，要求管理人員必須負領導責任、主要責任，不但要捱打，而且是被打80大板。由於海爾中層管理人員要承擔較大的責任以及面臨更多的不確定因素(由下屬員工的過錯所帶來)，因此，海爾的OEC嚴格管理不會遭到員工的抵制。
2.“三心換一心”與《排憂解難本》
張瑞敏喜歡引用的一句古語是：“上下同欲者勝。”企業領導人必須在琢磨人、關心人上下功夫。海爾講究“三心換一心”：“解決疾苦要熱心、批評錯誤要誠心、做思想工作要知心”，換來職工對企業的“鐵心”。
熱心
海爾有一個運轉體系，專門幫助職工及時解決生活上的實際困難。公司組織了自救自助形式的救援隊，員工人手一冊《排憂解難本》，如有困難，只要填一張卡或打一個電話，排憂解難小組會隨時派人解決。
誠心
10多年來，海爾的中層以上幹部實行紅、黃牌制度。在每個月的中層幹部考評會上，都要評出績效最好與最差的幹部，最好的掛紅牌(表揚)，最差的掛黃牌(批評)，並具體剖析情況，使受批評的幹部清楚錯在何處，明確努力方向。在海爾，人際關係是透明的，考覈制度是公開的。
知心
知心體現在建立多種制度，瞭解員工心裏想什麼，希望企業做什麼。
①每半年一次的職工代表大會制度。讓員工瞭解企業，充分發表意見，參與企業的民主管理、監督。涉及員工切身利益的重大決策要經過職代會討論通過後方可實施。員工參加領導幹部的考評，每次考評幹部，工人在評委中所佔比例不少於1/3。
②各種形式的懇談會制度。集團規定各事業部每月舉行兩次懇談會，各公司、分廠和車間的懇談會隨時召開。員工與領導，開誠佈公，暢所欲言。
③“心橋工程”。利用《海爾人》開闢“心橋工程”欄目，通過該欄目反映不願在公開場合說的話。
海爾的“三心換一心”與“排憂解難本”的理念與做法，具有突出的東方儒家文化價值觀的特徵，是家文化的典型體現。
3.羞恥文化與6S大腳印
“6S大腳印”是海爾在加強生產現場管理方面獨創的一種方法。海爾生產車間，在開班前、班後會的地方，有兩個大腳印，被稱爲“6S大腳印”。如果有誰違反了6S(整理、整頓、清掃、清潔、安全、素養)中的任意一條，下班開會的時候，就要站到大家面前的這兩個腳印上，自我反省，負責人說明情況並教育批評。會議結束大家都散走後，站6S的人在得到負責人的允許後方可離開。這種基於羞恥文化心理的管理制度通過負激勵，有效得規範了員工的行爲。
企業管理水平的提高，依賴於管理者與被管理者雙方的表現與素質，除了按照80/20法則抓幹部素質之外，6S大腳印管理對規範員工的職業行爲、提高員工素質，加強企業基礎管理促進很大。這種管理方法之所以有效，就在於此制度建立在中國員工特有的文化心理之上。
文化理念
海爾總裁張瑞敏認爲，企業領導者的主要任務不是去發現人才，而是去建立一個可以出人才的機制，並維持這個機制健康持久的運行。這種人才機制應該給每個人相同的競爭機會，把靜態變爲動態，把相馬變爲賽馬，充分挖掘每個人的潛質，並且每個層次的人才都應接受監督，壓力與動力並存，方能適應市場的需要。