華爲在管理之道這方面做的比較成功。想知道華爲成功的管理之道是什麼嗎?在華爲近期的激勵導向和激勵原則彙報會上，任正非所談及的激勵員工三原則，確實值得大家仔細品讀。以下是本站小編爲大家整理的關於華爲成功的管理之道，希望能給大家帶來幫助!
華爲成功的管理之道
如果只有少數人先進，被孤立起來，其實他內心是很恐懼的。我認爲金牌獎比例還是太少，華爲絕大多數人是先進人物和優秀分子，願意發錢就發錢，即使發個獎章也好。思想激勵不僅是指建立正確思想，還要聽得進批評，否則將來公司都聽不進批評，都以“世界老大”自居，這是不行的。
未來信息社會到底是什麼樣子，人們還沒有想象明白，我們也沒有想明白。當年我們提出“太平洋管道”，僅僅是在技術上領先了別人一步，獲得了戰略地位;在企業市場等其他方面，我們還沒有獲得戰略地位。ICT大數據一定有很多機會，我們一定要佔據應該佔據的重要機會。
現在我們攻不進“莫斯科大環”，僅靠提高獎金包沒有用，最重要因爲沒有建立起系統思維結構。所以，我讓大家看看諾曼底登陸，涉及三百萬盟軍渡過英吉利海峽，還要造港口等這麼多系統工程，才體現戰略勝利。但是華爲缺少思想家、戰略家，很多人都想去作戰，一手拿槍、一手拿鎬，猛打猛衝。我們梳理出戰略沙盤68個戰略機會點時，就發現缺少攻佔戰略機會點的指揮官。因此戰略機會點拿不下來，其實跟我們的知識結構、思維結構、組織結構等沒有做戰略定位有關。華爲要產生越來越多的大思維家、戰略家，今天若不培養，到大數據時，戰略機會點就可能會一個個丟掉。我們公司爲什麼缺少系統性思維?因爲是從小的游擊戰打過來的，提拔的都是務實的人，沒有對務虛的人給予肯定，我們要轉換，慢慢從人力資源機制中也要形成培養戰略家、思想家的土壤。
第一，薪酬激勵的對標分析要提高合理性，要管理好拉車人和坐車人的分配比例，讓拉車人比坐車人拿得多，拉車人在拉車時比不拉車的時候要拿得多。
在進行公司員工薪酬水平與社會水平對比時，高級幹部要去掉股票分紅，基層員工要去掉加班工資，再作薪酬激勵的社會對比，這樣才能建立合理的薪酬激勵對標管理。員工的貨幣資本所得(指員工獲得虛擬受限股所帶來的收益)管理要考慮員工過去的勞動回報，在當時歷史條件下作出的貢獻，不能用今天來否定過去;而員工的人力資本所得(指員工獲得的工資性薪酬、年度獎金和TUP等累計的總收益)管理更多要看現實表現。
要管理好員工人力資本所得和貨幣資本所得的分配結構，貨幣資本所得保持合理收益即可，其他收益全部給人力資本所得，我們不能通過股票大量分紅來過度保障退休員工的收益，而是要切實保障作戰隊伍獲得大量的機會。
我們已初步確定了員工的激勵結構分配係數，這個比例可以繼續摸索下去，這就是兩個大包的分享機制。具體到每個人的縱向分享機制，可以再來進一步研究。這樣，讓拉車的人比坐車的人拿得多，“獲取分享”的價值分配理念驅動公司長期健康發展。
讓拉車的比坐車的人拿得多，同時還要區分時間段，拉車人在拉車時比不拉車的時候要拿得多。比如：中國遠洋船，船員上崗津貼稅後5萬多，下來待崗休息時的基本工資只有1800元。員工中凡是有從事第二職業、賭博行爲的，道德遵從委員會一旦發現，就可以直接辭退、清退。
第二，金字塔不僅拉開頂端差距，還要重視金字塔的基座，把每一個角落的人都要關注到。
從事基礎性工作的員工應該有社會可比性的收入待遇，如果總是拉高頂端，容易產生內部矛盾。在華爲公司不要形成兩個對立的羣體，所有人都要分享到公司未來收益，我們一定要把這兩方面都做好，才能形成新的戰鬥力，萬衆一心。比如，司機在機場等客人，一旦客人晚點，就要在機場外等幾個小時，與其讓他坐在車裏開着空調，爲什麼不能同意他們去咖啡廳喝杯咖啡、吃點東西，這樣汽油也節省了，他本人也有感覺。這種改善有利於鞏固我們的隊伍，也有利於優秀員工拿高工資。
我們一定要拔高優秀員工，但以前爲了突出優秀員工，總是採取把其他人員壓低的方式，這種思維方式也要轉變過來，優秀員工要加大激勵力度，基層員工也要獲得社會可比的薪酬競爭力。
華爲的管理會成功的原因分析:
任正非不是照搬IBM，而是讓IBM幫助華爲培養專家，再依靠自己的專家建立自己的管理體系。大講特講追求和境界的，但同時又最懂得人內心中現實的一面。華爲激發了那麼一大羣天之驕子內心的自豪感與事業心，也讓他們通過勞動獲得了經濟上進而是人格上的獨立。
“向小米學營銷，向華爲學管理，向三星學變革”。我像祥林嫂一樣，說給見到的每一個企業家與管理者。向領先企業學習，讓自己少走彎路，一次做對。不單是學習他們是怎麼做的，更要學習他們是怎麼思考的。他們爲什麼這麼做，經歷了哪些困難，又如何突破困難，堅決在正確的道路上探索——這些，更重要。
對，我沒說向他們學戰略。很多人認爲自己的戰略也不錯，與這些頂尖高手的差距只是企業的執行力。索性，我們不談戰略，也暫不談營銷和變革，只談管理。向華爲學管理，尤其是學習怎樣管理龐大的知識員工。
管理的難點有三個：
如何把不同層級和崗位的員工放在統一的責任體系內，並依據責任建立分權與激勵體系，是很多企業面臨的難題。常有人說，組織內只有兩個層級是有完整的責任意識的：一個是老闆，他承擔着生死存亡的壓力;一個是一線員工，他們每天每時都有明確的任務指標和行爲要求。而中間層很容易成爲“轉包商”——把上級分配的任務分配給下級，自己成爲監工。
沒有承擔責任，並不表明他們無所事事。恰恰相反，很多企業的管理者很忙，但就是沒有產生績效或戰略要求下的成果。尤其知識員工，很容易“自己給自己找事做”，偏離企業的方向，空耗資源。
華爲依靠嚴肅的三級計劃和預算管理體系來完成責任的落實，然後發育基於責任的能力，評價基於責任的貢獻，執行力由此產生。不僅華爲，凡是管理有效的公司，首先學會的都是這一點。
很多企業所做的是“分指標”而不是“分解責任”。指標只是結果，責任是條件。責任到位了，指標自然成;責任落空，指標也就成了肥皂泡。包政老師曾說，應該把各盡所“能”按勞分配，改爲各盡所“責”按勞分配。責任是能力的前提，是結果的基礎。
我曾經想，可能是我們在計劃經濟下運行太久，所以企業都不擅長、也不重視做計劃，而把更多的精力放在預算上，或許是預算關乎每個人可以掌控的資源，與利益直接相關。而沒有嚴格的經營計劃的分解過程，責任是無所識別出來的。
華爲每年是從7月份開始制定經營計劃與預算，從遠景規劃、到五年滾動戰略規劃、到年度目標任務和經營計劃、直到個人績效承諾，然後是預算。你可以不用半年，哪怕3個月，1個月也行，總不能拿個表格、添幾個數、開兩次動員會，就當成經營計劃了吧?如此這般，何來執行力?
這個更難!錢德勒說，現代企業的根本難題就是不斷專業化分工之後如何協同。體力勞動的協同，可以依靠外化的標準，形成明確的輸入、輸出和工作方法。知識勞動的輸入、輸出和工作方法非常難以標準化，協同起來就無比困難。
部門專業化和崗位專業化的不斷髮展，會在企業中造成難以逾越的部門牆。每個人都成爲自己領域的專家，都站在專業的角度來思考，而不是站在組織共同目標上，從來不思考“自己怎麼做才能讓別人的工作更有效”，常常以局部效率傷害整體效率。
我們說，管理有四化：標準化、規範化、流程化和信息化。流程化是難題，沒有這一點，標準化和規範化帶不來整體效率，而信息化也無法真正實現。很多企業說，自己的ERP系統是樣子貨，原因不在ERP本身，而是沒有流程化。
20xx年，某國企領導人告訴我，“搞了那麼多年精兵簡政，就是想扁平化，結果發現‘扁’很容易，無非是想趕跑和尚先拆廟，但就是扁而不平”。平，就是流程化。
把責任分層落實相對容易，分流程落實難上加難。很多老闆焦頭爛額，大約70%是作爲裁判，處理部門協同的問題。久而久之，變成老闆一個人指揮各個部門，員工成了“聽令行事”者，喪失獨立思考及做事的能力。
有些老闆初期還很享受這種感覺，不停地想出一個有一個主意，員工去執行，效果還不錯，頗自得。這很像孔明先生，自己累死，終究無法安天下。老革命家陳雲先生說，一個組織內總要有些人頭戴瓜皮帽、手拿文明棍、踱着四方步，看起來無所事事。實際上，他在做“造鐘人”，而不是“報時者”。
很多老闆成了報時者，不斷髮揮自己的天才想出一個又一個主意，然而一個絕頂天才，不依靠管理有效的組織又能做多大事?20xx年，和利郎創始人王良先生有一席談話，對我很有觸動。他說，早些年利郎是晉江企業的標杆，他依靠天分和勤奮不斷創新，請大牌代言人、上中央五臺做電視廣告等等，每一件事都做得乾脆利索外加漂亮，但幾年過去，別人走在了前面，自己被越拉越遠。他說了一句很悟道的話，“招數打不過系統”。
系統的基礎是流程化。不是有沒有流程的問題，而是能不能在專業分工的基礎上形成協同的問題。任老闆的高明之處，恰恰是把一個打亂仗打得還不錯的華爲帶到了組織化狀態，學會了流程化。從集成研發、集成供應鏈、集成財務等等，華爲學會了協同，建立起系統。
這是很艱難的過程。很多企業都試圖這樣做，但大多半途而廢。華爲當年請IBM[微博]，同樣面臨煎熬。管理者不停地向任老闆訴說：那一套不適合華爲，我們的效率反倒下降了;顧問先說英語然後再翻譯給我們聽，我們相當於花費雙倍的錢;那一套系統太大了，我們小腳穿了一雙大鞋，腳趾頭還露在外面……各種言論，都指向一點，放棄管理，回到過去。但任老闆毫不遲疑，提出“削足適履”，先僵化再優化，終於成功。
華爲的流程化道路是每個有追求的企業都要經歷的。企業如果不能協同，不能形成系統，就永遠無法發揮組織化的力量，老闆也就永遠是個報時者，或者精疲力竭而死，或者極度厭倦而棄。
當企業建立了責任和協同體系之後，就要考慮如何讓員工主動地承擔起責任，也就是如何激勵員工。甚至有人說，激勵是管理的核心問題。好像激勵問題怎麼說都不爲過，畢竟這關乎員工工作動力。
現實一點的老闆說，激勵就是分錢。很對，物質永遠是基礎嗎。但分錢不是一件容易的事。很多老闆是有“錢聚人散、錢散人聚”的理念的，但確實不知道怎麼分。
分錢的依據是什麼?能夠讓組織成員共同認可的依據是什麼?這難倒很多人。現代企業是個高度分工協作的組織，涉及不同專業的人共同努力來完成同一件事情，那麼不同的人做的不同的工作，如何評價?科學不斷告訴我們，質上不同的東西量上無法比較，但在組織中，我們恰恰要比較性質上不同的工作和貢獻。
企業要解決價值評價和價值分配問題，也就解決了價值創造的動力問題，使價值創造成爲可能，得以持續。所以，薪酬激勵的根本是評價，不是評價人，是評價人在崗位(責任)上的發揮的價值，而且是把不同崗位的人的價值用相同的評價系統來區分。
這就依靠權威了。評價質上不同的東西，無法依靠客觀的科學，而必須依靠權威。這一點上，管理更接近實踐，而非科學。大概這是德魯克先生把著作命名《管理實踐》而非《管理學》的原因吧。權威不是來自於權力，而是戰略的代言。
理想的老闆說，人要有點境界，不能眼盯着錢。這個也對。社會進步到現在，錢應該不是，或者不應該是唯一的追求了，這符合馬斯洛的需求層次論。何況，經濟學早就講了“效用遞減規律”，單純靠分錢無法解決持續的動力問題。
而且，有非常多的案例證明：越有錢之上的追求，越能找到工作的成就感，越能把事情做好。井深大先生講“讓工作本身成爲工作的最大激勵”，意味深長。早年的索尼也正是靠這個理念來激勵工程師不斷創新的。
現實中，單純講境界的，一直活得很艱難;單純講分錢的，初時繁榮，但不長久;但兩種都抓、兩手都硬的，成爲翹楚，華爲即是。任老闆是大講特講追求和境界的，但同時又最懂得人內心中現實的一面。華爲激發了那麼一大羣天之驕子內心的自豪感與事業心，也讓他們通過勞動獲得了經濟上進而是人格上的獨立。這難能可貴!
華爲是極少數有管理的企業，依靠龐大而管理有效的系統，推動自身不斷成長和超越。這是任老闆非常了不起的地方。但華爲不是神話，華爲學得到，關鍵是你學不學，以及怎麼學。學習是人類進步的階梯，說某某某學不到，基本都屬誇大其詞或危言聳聽之類。
華爲不是憑空出現的，是一步一步走出來的，自然能學到。古人云，臨淵羨魚，不如退而結網。與其崇拜華爲，不如學習它，往死裏學。但首先要學的，不是華爲現在是如何管理的，而是華爲如何建立起管理系統的。
很多人想走捷徑，以爲把華爲的管理制度拷貝一份過來，自己也就有管理了。其實每個企業都有自己的活法，都需要建立適合自己的管理體系。能借鑑別人的是道理，做法背後的道理，而不是直接複製做法。
華爲就是這樣學IBM的。引入IBM學習IPD(集成產品開發)，建立全流程研發管理，是華爲建立管理體系的最重要的事件之一。但華爲並不是按照IBM的模式照本宣科，而是學習IBM的方法及其背後的道理，自己建立制度規範，再請IBM專家提建議和意見，華爲人再不斷嘗試和修改，最終形成華爲IPD管理規範的1.0、2.0、3.0版本。這是華爲的管理方法，不是IBM的。
任老闆高瞻遠矚，不斷強調，不是照搬IBM，而是讓IBM幫助華爲培養專家，再依靠自己的專家建立自己的管理體系。一位朋友是親歷者，他說，“我們不是學習IBM怎麼幹的，而是IBM爲什麼這麼幹，其背後的邏輯是什麼”。
爲了最大程度攫取IBM專家的知識、經驗和智慧，任老闆支持對接組成員不遺餘力地纏着IBM專家進行交流。一個細節很能說明問題。一位華爲高管告訴我，“幾乎每晚請IBM專家吃飯，恨不能24小時不停地問各個細節，但IBM專家只喜歡喝茅臺，那餐費就相當昂貴，簽單的時候我自己都猶豫，但任老闆給我們充足的預算，支持我們全力去做”。
華爲由此一步步地學會了IPD/ISC(集成供應鏈)管理，以及集成財務管理、人力資源管理、祕書管理系統等，並建立了自己的整體管理體系。
這就有個疑問：請IBM做過諮詢的中國公司多不勝數，爲什麼華爲如此成功，而有些企業失敗?某個行業的龍頭企業，當年也高價請IBM，試圖引入管理，但中途夭折，雙方互相埋怨。兩相比較，如此差異的產生原因在哪?
我認爲就是《華爲基本法》。華爲有基本法，很多企業都沒有。《華爲基本法》，是任老闆和華爲人對“企業及其成長之道”的系統思考和共識。正是通過《華爲基本法》，任老闆完整地理清了：華爲必須從一次創業走向二次創業、從機會主義走向能力主義、從人治走向法治，以及要完成這個過程，華爲應該繼承什麼、揚棄什麼、堅持什麼、學習什麼、發展什麼。
華爲纔有了指導自己前行的事業理論。這些都想清楚了，怎麼走下去也就清楚了，即便遇到過程中的艱難與挫折，也就不會動搖，堅決前行。華爲才能歷經艱難，百折不撓，建立了有效的管理體系。這是《華爲基本法》的真正價值所在。
學習華爲，要從學習《華爲基本法》開始。每一個老闆都需要像任老闆那樣，完成企業的系統思考，形成自己的事業理論：我是誰，從哪來，向哪去，如何去，如何團結志同道合者等等，也就有了自己的基本法。
更重要的永遠不是現象，而是現象背後的道理。
華爲成功的原因
日前，在達沃斯世界經濟論壇上，華爲技術有限公司創始人任正非通過演講和答記者問的形式向外界傳遞了這家公司更多的信息。
任正非在演講中向外界解釋了他從軍搞建築的經歷以及被裁撤的過程，並在極其困難的情況下創辦了這家民營企業。這個複雜的過程在中國需要有相當時代認知的人才會明白。這個背景呈現了中國改革開放錯綜複雜的困境，但也昭顯華爲從一個如此艱難的時代成長爲中國國際化最成功企業的偉大。
華爲爲什麼會成功?這是很多人想要知道答案的問題。外資大規模進入中國電子業後，中國明智地在戰略上增加了電子工程的開放度與市場競爭度。而任正非則看到了機會，國內沒人做意味着競爭對手少，正是這種知難而上的精神才成就了今天的華爲。
華爲的成功源於精神上的脫胎換骨：向西方同行學習技術和管理並且更加具有開放精神，再加上中國人頑強持久的精神與堅韌不拔的意志。
中國人能吃苦和拼搏，而且頭腦聰明，但這些優點並不能組合成一個具有戰鬥力的集體，也就是說，在集體主義的中國恰恰缺乏集體合作與協同的精神。任正非的成功經驗就是，學習西方的管理以及工業體制，調動團體的積極性與力量，才成就了今天的華爲。而這種能力是中國企業所普遍缺乏的。
這種結合中西方優勢的做法讓華爲急速追趕他的外國同行，一個又一個的巨頭被超越。甚至不被任正非看好的手機部門，去年也推出了兩款被市場追捧的手機，已經威脅到三星與蘋果等高端機市場。儘管如此，任正非還是低調錶示華爲仍然是棵小草，還需要向西方學習各種管理的東西。這與中國互聯網界過於高調、浮誇以及炒作的態度截然相反。
與中國公司喜歡多元化與跨界搶佔更多地盤不同，華爲更注重向縱深發展，即專注於自己的專業，用任正非的話說，就是“一個西瓜切成八塊，我只要一塊”。正是他這種“針尖式生存”與“烏龜精神”讓這家公司厚積薄發，成就現在的地位，這是一種着眼長遠的生存方式，而那些依靠多元化搶佔市場的企業，在遭受市場萎縮與競爭激烈之後，往往發展停滯或倒閉，因爲他們沒有專業技術上的競爭力。
華爲是中國經濟與企業轉型的一面旗幟，如果出現5-10家華爲這樣的國際化公司，中國將真正成爲全球最具影響力的國家之一。專注、努力、開放、學習，對華爲而言，這些平淡的詞語後面是真實的付出，當某些中國企業越來越高調的學會炒作之後，他們背後的焦慮與華爲的淡定，已經表明了他們不同的命運。