馬化騰是騰訊公司主要創辦人之一，董事會主席、執行董事兼首席執行官，全面負責騰訊的策略規劃、定位和管理。以下是小編整理的馬化騰的成功管理之道的文章，歡迎大家閱讀。
騰訊的營業收入在過去五年裏增長了近 10 倍，從 20xx 年的 2.6 億元增長到 20xx 年的 28 億，公司的股價也在 20xx 年創出上市後的新高，一度達到 72 港幣。在競爭激烈、瞬息萬變的中國互聯網業，騰訊能夠取得如此驕人的業績實屬不易。回顧過去幾年，騰訊幾乎抓住了中國互聯網所有的機遇，比如無線增值、網絡遊戲、博客、網絡廣告，最近又決定進軍 SNS 業務(社交網絡)。騰訊博客自去年推出之後，迅速成爲中國互聯網業界唯一能夠從該業務賺錢的公司。去年，騰訊還宣佈其廣告業務的目標是在 20xx 年超過搜狐，達到中國互聯網廣告的第二位。隨公司業務的擴大，騰訊的員工總數也從 20xx 年的 200 多人增加到目前的近 4,000 人。難能可貴的是，在如此高速的增長中，公司還在 20xx 年和 20xx 年連續兩屆獲得了《財富》(中文版)“卓越僱主─中國最適宜工作的公司”的殊榮。如何管理增長如此高速的公司呢?最近，騰訊創始人、董事會主席兼 CEO 馬化騰向《財富》(中文版)介紹了他的經驗、對互聯網業的看法及他個人如何工作。
馬化騰的成功管理之道一:合適的組織架構與人才
馬化騰認爲，公司保持高速成長的兩個重要前提是合適的組織架構和人才。20xx 年，騰訊進行了大的組織架構變革，公司開始採用事業部模式，形成了即時通訊業務、網絡媒體、無線和固網增值業務、互動娛樂業務、互聯網增值業務、電子商務和廣告業務七大業務體系。同時，騰訊也加快了人才引進和培養的計劃。其實，在騰訊進軍互聯網廣告之前，公司內部沒有廣告領域的專業人才，馬化騰於是從 4A 廣告公司請職業經理人管理此業務。現在，在騰訊最高層領導團隊的 14 位人員中，7 位來自公司外部，而且形成了獨特的雙領導模式。比如，總裁劉熾平和聯席首席技術官熊明華都是從外部引進的，他們分別與公司創始人馬化騰和張志東搭檔。同時，騰訊還加強了內部的人才培養計劃。馬化騰要求每一位經理都要有培養自己接班人的計劃，他本人也不例外。他說：“接班人計劃如果高管不做，那就很難要求下面的人做。經理如果不按照公司的要求做，我就會先換掉他。”現在，騰訊進行 360 度的業績考覈，即不僅由上級負責評估業績，下屬、平級也都參與績效評估。這從另一方面保證了經理培養人才。在找人上，馬化騰覺得總是找不夠、找不全，同時也很難找到十全十美的，因此，從外部引進經理人與原來的公司創業者搭檔，也是很現實的考慮。
雖然高速發展的公司可能處於不同行業、不同規模，但馬化騰認爲，什麼是合適的組織架構和人才，是企業家必須不斷思考的問題。
馬化騰的成功管理之道二：危機感
雖然騰訊已經成爲中國領先的互聯網企業之一，但馬化騰覺得在一些細分的領域都有比騰訊做得更好的小公司，這使他形成很強的危機感。他認爲，互聯網歸根到底是服務業，用戶對服務的滿意度最關鍵，而很多小公司在這方面做得比騰訊還要好，雖然他們人很少。比如，網絡視頻、博客、交友等小網站給騰訊這樣的老牌互聯網公司很大的壓力。因此，騰訊一直在很努力、很積極地思考，並向競爭對手學習。當然，不同業務模式的小公司的涌現，對中國互聯網業的固有體系是一種衝擊。作爲行業中舉足輕重的大公司，必須足夠敏銳，積極研究市場變化，以靈活的方式應對。“如果這種意識不強，就會產生大公司病：業務推動慢，不考慮公司利益，而只考慮部門利益。”馬化騰說。
馬化騰的成功管理之道三：最痛恨公司政治
中國很多公司從外部引進職業經理人，最終都以失敗告終。而騰訊從外部引進人才，現在來看是成功的。這與騰訊高層團隊開放、務實的風格很有關係。對於那些外部經理人，馬化騰和他的領導團隊努力幫助他們融入公司。當然，在公司快速擴張的時候，基層和中層員工人數的增加，確實對騰訊的公司文化形成了很大的挑戰，“騰訊也吃過文化被稀釋的虧”。但馬化騰認爲，最高層重視什麼、關注什麼，對企業文化的保持起至關重要的作用。一如三年前接受採訪時一樣，馬化騰這次仍向《財富》(中文版)表達了他對公司政治的反感：“我最痛恨很政治的公司文化。”因此，他在內部的溝通方式是非常直接的。
馬化騰的成功管理之道四：新興業務培養
由於中國互聯網業變化非常快，騰訊成立了戰略發展部門，並且分別在韓國和美國設立了分支機構，以跟進世界互聯網前沿的發展和變化。目前，騰訊在韓國的戰略發展部門有 3~4 名員工，在美國有 6 名員工，但騰訊已經與美國在線達成合作，將 QQ 遊戲引進美國市場，因此美國的員工數今年將迅速增長。當記者問馬化騰是否定期與管理團隊討論一些新興的業務模式時，他說：“我們不會那麼機械了，討論新業務模式是不定期的，有時候天天都討論。”或許正是由於馬化騰這種務實的管理風格，騰訊的博客業務才能夠在推出後不久就實現盈利。雖然做這項業務非常晚，但騰訊在推出之前對各種博客的商業模式進行了深入研究。最後，馬化騰認爲，韓國的向個人收費的模式作爲騰訊進軍博客市場的第一步，是最好的。第二步再做影響力。最近，他及公司領導團隊又仔細研究了美國的 SNS(社交網絡)，尤其是 Facebook 網站，今年也決定進軍這一業務，但採取的模式與 Facebook 不完全相同，而是結合騰訊即時通訊的優勢。馬化騰希望，三年後，騰訊向企業收費的能力能夠成爲公司的長期競爭力，即廣告收入將在公司收入中佔據更重要的位置，因爲馬化騰認爲，廣告收入與向個人收費的業務相比更加穩定，風險更小，當然增長的空間也非常大。
對互聯網業的看法
馬化騰認爲，騰訊在互聯網業進行業務多元化的戰略是正確的，而且騰訊的成功越來越證明這一點。原因就在於，中國領先的互聯網企業爲全面滿足用戶羣的需要，不可避免地要進行業務多元化：百度是以搜索爲核心的多元化，阿里巴巴是以電子商務爲核心的多元化，而騰訊則是以即時通訊爲核心的多元化。
美國與中國的互聯網環境有很大的不同，在美國沒有增值服務，在線遊戲也不發達。相反，日韓的互聯網發展更值得中國參考。馬化騰認爲，日韓的互聯網業發展至少領先中國三年。
中國的互聯網，20xx 年無線增值業務還是佔據最大的市場份額，但清理整頓之後，現在網絡遊戲成爲第一大份額的業務，20xx 年規模大約在 130 億，今後還將保持 30% 的增長率，20xx 年將達到 150~160 億;無線增值已經退居第二位，但還有 70~80 億;廣告包括兩塊，一是傳統的品牌廣告，大概 50 億，增速 30~40%;二是搜索，目前 30~40 億，但增長更快。而中國的電子商務模式還不清晰。
我是如何工作
我出差很少，出差效率太低，都耗在路上了。現在必須參加一些社會活動，都是事先安排好的。公司現在領導比較多，也可以分擔一些社會工作，除非是特別重要的，我一般都不參加。
我不大擅長管理人和團隊，比較擅長管產品，擅長產品和用戶體驗，因此我對產品管理比較細，會做最後的把關。
我是晚上班晚下班，因此活動或者採訪一般都安排在下午。我深夜泡在網上比較多，看論壇、看用戶的反饋，因爲我要把自己作爲一個典型的網絡用戶，我一定要保持這種狀態。比如爲測試電子商務，我會在網上購物、轉賬。我已經在拍拍網(騰訊的電子商務網站)買了十幾部手機了。普通網民做的事我都會做，不管我自己感不感興趣。比如大型網遊，雖然我自己不感興趣，但也一定會去走一遍。員工在深夜 1~4 點收到我的郵件是很正常的。我在電梯上或者車上，都會用手機上騰訊網，也要求領導層這麼做。
我使用的工具包括我們自己開發的 RTX 系統，還有公司的郵件系統和黑莓手機，保持實時在線的狀態，快速掌握企業的情況。