華爲的產品主要涉及通信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡和數據通信網絡及無線終端產品，爲世界各地通信運營商及專業網絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。以下是本站小編爲大家整理的關於華爲的成功之道，歡迎閱讀!
探索華爲的成功之道：
在這些年中，許多製造類企業幾經沉浮，惟獨華爲真正成爲了中國少有的大型國際化高科技企業。
這一年，華爲合同銷售額爲233億美元，其中海外市場佔75%，收入約170億美元。與金融危機下其他企業的形勢大有不同，華爲要比20xx年更好。
華爲究竟緣何可以成功?她爲“中國製造”向“中國創造”提供了哪些有益的借鑑?本文不妨將做一探索性的回答。
差異化戰略選擇
企業的成功首先是戰略的成功。
華爲戰略的成功體現爲集中、差異化、注重服務和適當競合。
“凡是戰略，都是專注”。《華爲基本法》第一條規定：“爲了使華爲成爲世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於激活狀態。”
許多公司垮下去，不是因爲機會少，而是因爲機會太多、選擇太多。太多僞裝成機會的陷阱，使許多公司步入誤區而不能自拔。
此外，華爲理性地採同差異化的競爭戰略。最初電信業在國內還是較小的行業，通信質量仍不能滿足人們的需要，更重要的是其價格高和使用不方便，大多數單位和私人的通信需求被大大壓抑。因此華爲在進入電信行業之初，便傾全力投入到程控交換機的開發上。產品開發成功，使華爲與國內競爭對手拉開差距，在電信行業站穩腳跟。
國際巨頭主要集中在城市市場，華爲程控交換機等產品開發成功後，開始選擇農村“新市場進入”，走“農村包圍城市”路線。走向海外後華爲依然沿用國內成功的路線圖——即從第二、第三世界國家出發，逐步登陸西歐等發達國家的市場。
目前有些產業已經出現了國內市場日益飽和的情況，許多製造型企業開始面臨戰略策略問題，如何開闢更大的市場無疑各大企業的當務之急。於是，在戰略化選擇中一定要注重“差異化”。
電信市場上，國際大公司有技術優勢，但是服務速度卻沒有優勢。華爲配置大規模的營銷人員，在一些縣市的電信局設立辦公室，隨時給客戶解決問題，爲客戶提供快速而周全的貼身服務，從而確定了在市場上的優勢。
隨着傳統電信運營商從關注電信服務轉向致力於打造信息服務核心競爭力，電信設備商由硬件基礎服務向集成和綜合解決方案提供商甚至爲客戶提供整體運營層面的諮詢服務就成爲必然，面對這一趨勢，華爲更是積極向解決方案提供商轉型，並努力向產業鏈更上游的諮詢服務商轉型。
隨着華爲的發展壯大，與國際巨頭的直面競爭越來越多，爲了給自己爭取更多的發展機會，華爲提出了“向拉賓學習，以土地換和平，寧願放棄一些市場、一些利益，也要與友商合作，成爲夥伴，和友商共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益”的競合戰略。
華爲與港灣的競合，有意思的是，這竟然成爲由“你死我活”的企業對手轉變爲合作伙伴的典範。
形成“微笑”曲線
製造業價值最豐厚的區域集中在價值鏈的兩端——研發和市場，這被稱爲製造業的微笑曲線。
華爲的優勢恰恰在微笑曲線的兩端。從華爲的人員配置看，技術研究及開發人員佔46%，市場營銷和服務人員佔33%，管理及其他人員佔9%，其餘的12%纔是生產人員。20xx年來，華爲一直保持這樣的比例。
從製造業競爭看，差異化和客戶響應速度成爲制勝的關鍵。加強研發，可以保證產品的差異化;加強市場，則能夠提高企業的響應速度，並且爲研發指明方向。
仔細回想1988年華爲成立伊始，它只不過是代理香港一家企業的模擬交換機的小公司，根本沒有自己的產品、技術，更談不上品牌。但志存高遠的華爲義無返顧地把代理所獲的微薄利潤，點點滴滴都放到小型交換機的自主研發上。
利用壓強原理，局部突破，逐漸取得技術的領先，繼而帶來利潤;新的利潤再次投入到升級換代和其他通信技術的研發中。華爲每年要將當年銷售額的10%投入到研發中去，因此專利申請一直保持超過100%的年增長率。
可以看到，華爲的研發體系完全是以商業爲導向，而不是以技術爲導向，在評價體系中更以商業爲導向。在攻克新技術時，隊形變得尖一些，增大壓強，以期通過新技術獲得較多的市場。當新技術的引導作用減弱時，隊形就扁平化一些，多做一些有客戶現實需求但技術不一定很難的產品。
爲了保證研發高效，華爲引入了IBM的IPD，強調以市場和客戶需求作爲產品開發的驅動力，在產品設計中構建產品質量、成本、可製造性和可服務性等方面的優勢;在產品開發的每個階段，都從商業的角度而不是從技術的角度進行評估，以確保產品投資回報的實現，儘可能減少投資失敗所造成的損失。
不過，華爲的成功首先依賴其營銷方面的優勢，特別是華爲營銷隊伍的優勢：華爲打造自己的營銷隊伍主要通過五個方面：塑造“狼性”與“做實”企業文化;選擇良才;魔鬼培訓;制度化用人;有效激勵。爲保證一線員工永遠充滿激情和活力，華爲營銷人員一線市場壽命一般只有短短的3年。
華爲營銷優勢的第二方面體現在注重客戶：重視建立普遍客戶關係，不以對方僅是局方的一個運行維護工程師就不做產品和維護的介紹;非常注重同客戶的溝通，通過交流溝通來加強客戶對華爲的認識，同時讓客戶不斷幫助自己進步。
第三個方面是策略性地選擇戰略伙伴，並與戰略伙伴結成特殊關係。通過個性化的解決方案促使戰略伙伴高速成長，通過客戶業績的成長帶動華爲銷售業績的增長。
第四個方面是注重建立同盟軍。在殘酷的競爭環境下，寧虧自己、不能虧同盟軍，這樣一旦春天到來，同盟軍就可以生龍活虎出去搶單，華爲市場也便緩過勁來了。
高效的供應鏈管理
中國企業十分注重降低製造成本，但注意力卻只集中在製造環節本身，而很少關注製造環節以外的成本與效率的問題。
1999年華爲的供應鏈管理水平與領先的跨國公司相比，存在很大差距：訂單及時交貨率只有50%，行業領先的跨國公司的平均水平爲94%;庫存週轉率只有3.6次/年，跨國公司平均爲9.4次/年;訂單履行週期長達20～25天，跨國公司平均水平約爲10天。
爲了改變這一現狀，華爲在20xx年引入IBM集成供應鏈管理，對公司的組織結構進行了調整，成立了統一的供應鏈管理部，它包括生產製造、採購、客戶服務和全球物流。供應鏈管理變革最終得到實施後，在產業價值鏈的上游(供應商)和下游(客戶)的管理能力方面表現出全球對接性，華爲藉此通過發達國家的苛刻認證，爲產品逐步進入歐美髮達國家市場打下了基礎。
重視人力資本
通常認爲，華爲之所以敢在人力資本上高投入，是因爲它所獲得的高利潤足以支撐這個政策。其實，任正非早在《基本法》中就已經明確：“人力資本增值的目標優先於財務資本增值的目標。”
20xx年來，華爲在人力資本上的持續投入相當驚人，僅公司培訓中心的硬件投資就近10億元，而國際上排名前十位的人力資源管理諮詢公司，華爲5年內就先後請了3家。
通人力資本纔是創造財務資本的源泉和動力。華爲即使在當年盈利狀況不佳的時候，也始終堅持這個原則立場。華爲認爲，人才是資本，而且是比金錢更重要的資本，因而不遺餘力地廣攬高素質、開拓型、敬業型人才，並創造一種吸引人才、留住人才、用好人才的機制。
華爲強力推行員工績效管理和任職資格管理體系，即優勝劣汰、羣體人才成長的人力資源管理機制，使得企業人才隊伍可以在競爭和學習中不斷地優化、優化、再優化，通過這種持續的“淘金”過程，華爲構建出了一支超越國內所有競爭對手的團隊。
持續進行管理變革
早在1997年，華爲就開始與Hay Group合作進行人力資源管理變革。此後，華爲又以5000萬美元的價格聘請IBM的顧問在產品開發方面進行諮詢。在財務和質量控制方面，華爲聘請了普華永道和FhG公司做諮詢，20xx年開始，華爲又與Hay合作，進行領導力培養、開發和領導力素質模型的建立，爲公司面向全球發展培養領導者。
華爲認爲“要達到優先滿足客戶需求的目標，就必須進行持續的管理變革。只有持續的管理變革，才能真正構築端到端的流程，才能真正職業化、國際化，達到業界最佳的運作水平。華爲一直強調與IBM、思科等企業的人均效率比。在20xx年，華爲和 IBM、思科的人均效率比爲1：3.5，通過持續地管理變革，到20xx年前後，已經到1：2.6左右。華爲提供了一個管理變革的典範。
優秀的企業文化
“一個企業怎樣才能長治久安，這是古往今來所有企業都會面臨的一個最大的問題。推動華爲前進的主要動力是什麼?應該是企業的核心價值觀，這些核心價值觀要被接班人所確認，同時接班人要有自我批判的能力……”美國通用電氣公司前CEO韋爾奇也認爲，長壽的大公司一是靠企業文化的傳遞，二是靠接班人的培養。
從1995年開始，華爲開始制定《基本法》，將存在於企業家大腦中的價值觀有效“移植”到各級管理者的大腦中，從而保證在一代代的管理者不斷更替的過程中，華爲的優秀DNA得以傳承。
亞洲企業走向世界級的過程中，都曾經歷過企業文化變革的痛苦歷程，也曾經爲跨越文化障礙交過高昂學費。因此只有建立符合世界級企業需要的企業文化，才能保證企業真正取得成功。在選擇自己的企業文化問題上，華爲強調東方智慧固然重要，但要實現華爲的國際化，必須實現企業文化的世界化，把華爲企業文化中的優秀因子融入與世界接軌的先進的管理制度中。
到底什麼是華爲的成功之道：
《下一個倒下的會不會是華爲》這本書最近可謂相當火，我的好多客戶都在看。
我分析一下，它火有兩個原因。一個是華爲官方授權，作者給華爲做過顧問。一個是本書的書名。
我個人認爲這本書最牛逼是書名。據說，最初作者起的名是《卓越與孤獨》，典型的2B顧問起的名。相當沒創意，不知道以爲獨孤求敗要出來呢。
後來徵求華爲高層的意見，一高層說：有何“卓越”可言呢?華爲能不倒下就不錯了。大家皆有同感，書名遂定爲《下一個倒下的會不會是華爲》。
要知道，在內部亦或外部，任正非都是一個惶者，唯有惶者能夠生存，他是一個不折不扣的悲情者和冬天哥。
本書總體上還是值得一讀的。只不過媒體有點吹過了。“教案集著述”，“顛覆所有”，未免言過其實。
其實，你要叫做《卓越與孤獨》，這本書會相當孤獨。
叫《下一個倒下的會不會是華爲》才決定這本書的暢銷。
唯一讓我覺得遺憾的是，本書集中火力於一點的拍馬屁風格。
我不喜歡一味唱讚歌的歌頌者，我覺得或多或少會喪失立場，給讀者誤導。
之前，曾經看過一篇文章，《華爲，你將被誰拋棄——華爲十大內耗問題淺析》，我覺得挺好，反映出華爲的問題，據說在華爲內網上曾經點擊量第一。
既然是關於華爲之道，作爲讀者，更希望看到華爲是如何解決這些內部問題的。而不是把之前華爲的故事以傳教士的風格再歌頌一番。
如果是關於華爲之道，這本書的篇幅有點大，我們需要簡單化而不需要這麼複雜。
華爲的道到底是什麼，看了本書你也不知道答案，你得自己去悟。
華爲之道，最關鍵的是華爲的價值觀：以客戶爲中心，以奮鬥者爲本，長期堅持艱苦奮鬥。
圍繞這個主軸，華爲形成自己的獨特的企業文化。
爲了以客戶爲中心，華爲在產品不太行的時候，要求企業就是要發展一批狼，狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺;二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神;三是羣體奮鬥。企業要擴張，必須有這三要素。
爲了以客戶爲中心，華爲要讓聽見炮火聲音的人來決策。打不打仗，後方決定;怎麼打仗，前方說了算。
爲了以客戶爲中心，任正非要求員工眼睛盯着客戶，屁股對着老闆，而不是眼睛盯着老闆，屁股對着客戶的奴才文化。實際上，中國企業90%以上，都是眼睛盯着老闆，屁股對着顧客。
如果說，蘋果公司成功的不是技術也不是產品，而是喬布斯那永遠貼近人性、貼近客戶的敏感而偏執的靈魂。華爲的成功就是以客戶爲導向的文化，把客戶導向推向極致的宗教。
爲了以奮鬥者爲本，任正非必須不斷強調冬天、強調活着、強調墳墓，目的就是激勵大家長期艱苦奮鬥。
爲了以奮鬥者爲本，任正非告誡大家：每週只工作40小時，輕輕鬆鬆地就完成產業轉換和產品升級是不可能的。每週工作40小時，只能產生普通勞動者，不可能產生音樂家、舞蹈家、科學家、工程師、商人······，爲了卓越，大家需要長期艱苦奮鬥。
爲了以奮鬥者爲本，任正非受松下啓發，一次其參觀日本松下電工，不論是辦公室，還是會議室，或是通道的牆壁上，到處張貼着一幅畫：一艘即將撞上冰山的巨輪，上面寫着——“能挽救這條船的，唯有你!”，之後任正非不斷在內部強化危機意識，結果，天天喊狼來的華爲進入了世界500強，曾經天天歌舞昇平、要啥有啥的巨大中華之首——巨龍卻真得遭遇命運之狼，敢情任正非是喊給它聽的。
什麼是華爲之道，當你以任正非這條主線“以客戶爲中心，以奮鬥者爲本，長期堅持艱苦奮鬥”去思考，你才能真正揣摩對你有價值的借鑑意義。
華爲的成功之道：
華爲技術有限公司於1987年由任正非創建於中國深圳，是一家民營科技企業，當時作爲一家生產用戶交換機(PBX)的香港公司的銷售代理起步，現在已經發展成全球最大的電信網絡解決方案提供商，全球第二大電信基站設備供應商。20xx年銷售收入達2039億元、淨利潤116億元，而且，20xx年至今，歷經世界金融危機風暴，而銷售收入穩步增長，發展趨勢良好。創造了一家中國企業從無到有，走向世界，成爲世界500強的輝煌戰績。
華爲的成功與它的“農村包圍城市戰略”是分不開的，即從容易的市場着手，逐步拓開。但是更重要還在於它如下獨特的企業文化。
1、依法治理。
華爲有《華爲基本法》，這在中國企業裏頭是比較獨特的，其凝聚了華爲的文化，又讓管理有法可依，簡化了治理。
2、成就客戶。
華爲把自己的核心價值觀描述爲：成就客戶、艱苦奮鬥、自我批判、開放進取、至誠守信、團隊合作。其以“成就客戶”作爲核心價值觀之首，把爲客戶服務作爲自己存在的唯一理由，把客戶需求作爲發展的原動力。
只有以成就客戶爲宗旨的企業最終才能成就自己。
3、分享利益。
華爲創始人任正非說他所做的事情無非就是把各方面的人才以利益分享的方式聚合起來。
華爲是100%由員工持有的企業，公司通過工會實行員工持股計劃，員工持股計劃參與人數爲65,596人(截至20xx年12月31日)，全部由公司員工構成。全體在職持股員工選舉產生持股員工代表，並通過持股員工代表行使有關權利。員工持股計劃將公司的長遠發展和員工的個人貢獻有機地結合在一起，形成了長遠的共同奮鬥、分享機制。
不僅公司內部實行利益分享，華爲還與客戶、合作伙伴實現利益分享，從而能夠迅速做大企業。
4、一流人才。
華爲是一家科技公司，如何確保人才很重要。華爲一直來是以中國薪酬最高而有名，以高薪和高科技吸引了大量中國的一流科技人才和管理、營銷人才。並且通過末位淘汰制等來確保一流人才與團隊。這爲它以自主品牌打天下提供了保障。
5、狼性文化。
華爲還以狼性文化而有名。嚴格的管理與紀律、團結協作、敢碰硬、開拓進取，狼性做派爲華爲的發展也立下了汗馬功勞。