找到項目治理成功的關鍵要素,對於提高項目治理水平具有顯著的意義。以下是本站小編爲大家整理的關於項目成功關鍵因素，歡迎閱讀!
簡析項目成功的關鍵因素
項目成功取決於多方合作努力，必須要說明是連鎖經營諮詢服務實際收效決不僅僅是諮詢公司事情!必需由雙方密切合作才能爲結果提供保障!
而食材連鎖加盟項目更是涉及到電子商務等多方合作，爲確保食材連鎖事業目標以及諮詢服務目標順利達成，彼此共同努力和配合是最基本前提。因此高層管理人員不僅要重視而且應積極參與項目，併爲項目提供支持和資源的保障，能及時解決項目過程中的問題並認可項目的成果以及決策。
應成立與專家團相匹配的項目小組，全程參與諮詢項目的全過程。在項目執行其間，定期提交階段性項目成果，一經認可請積極配合項目向下階段進行和推進。項目執行其間請關鍵領導根據項目階段的實際需要，給予時間上的積極配合和支持。項目進展過程中，如需要其他機構配合，其他機構服務內容的質量應由雙方項目組共同把握和協調。
項目成功關鍵因素：
一、與投資人的溝通
作爲項目經理，肩負着項目成敗的責任，管理和控制着項目的方方面面。因爲責任大，涉及面多，一般公司也會賦予一定的管理權力。因爲權力，又最容易招來非議、嫉妒和各種明暗的競爭，這些都會對項目產生負作用。項目經理，他的目標是保證項目的成功，他要排除來自各方面的不利干擾，並且儘可能保證自己絕大部分的精力能投入到項目管理中去。而投資人，因爲各種各樣的原因，往往容易輕信各種流言蜚語，從而對項目經理產生疑慮，嚴重時會作出一些對項目組工作極爲不利的決定。
項目經理要樹立在項目組中的權威。只有這樣，你的命令才能被順利執行，你的意志才能得到實效地貫徹，你的知識、經驗、能力才能爲項目作出充分的貢獻。如果你本身是公司的領導層員，可能自然地擁有權威;如果你只是因爲業務/技術/能力的因素被置爲項目經理，你的權威就需要自己來打造。而獲得投資人的信任、支持是樹立權威的基礎。
項目經理通常會要求項目組員定期上交工作報告，如工作月報、週報甚至工作日誌，以深入瞭解項目進展及每個成員的工作狀態。而投資人卻通常採取
“粗放”的管理方式，對項目經理沒有嚴格的彙報制度，甚至對項目定期彙報感到麻煩。無論上面對你的要求怎樣，項目經理應當定期向上彙報項目情況，上面沒要求的時候也應該採取主動的方式讓其瞭解。要讓上級真正瞭解你的項目情況，你必須具有足夠的耐心，要反覆的利用各種適當的機會，幫助他來聽到你的聲音，瞭解你項目的情況。如果你只是專於業務/技術，只能通過制度式的、正式的途徑向上級報告工作，而不善於採用另外的方法與上級交流，偏偏上級又是一個並不英明的人，那麼你及你負責的項目就存在較大的風險。
項目經理應具有坦蕩胸襟。這種胸襟不僅是公平的評價項目組成員的業績及容忍/消釋他們對評價的誤解而產生的非健康情緒，還要能坦然面對來自上級的決定。現實中會存在各種現象，如你的上級僅僅是要借用你的頭腦，等你把項目基本問題都解決後，可能安排他的親信來替換你的職務，讓他的親信來接受項目成功的獎譽;當項目進度過慢，你和上級肯定是一致的要提高進度，但如果進度過快，快到遠遠超過了公司的想象，你可能以之爲業績，而你的上級卻可能憂心忡忡，除非你有權力或有適當的方法讓公司認可你，否則應調整進度到適宜的程度，以適應上級的意圖和兄弟部門的感覺，不然的話，上級的一些後臺動作會讓你窒悶。遇到這些情況時，項目經理要能以坦蕩的胸襟待之，項目經理的一條職業道德是：只要你還是項目經理，就要爲項目的成功而努力，用是否利於項目，來衡量各種取捨關係。
二、認清團隊的能力
項目團隊是執行項目各項任務的人力資源。明確了目標，確定了人員，一般項目經理都知道如何按照項目的特點、規律去制定工作計劃。然而，制定一套科學合理的計劃是不容易的，原因之一是項目組成員的能力並不能被輕易地看出來。公司交付給你項目時，往往也基本框定了項目組成員，你只有很小的調整餘地。組員的簡歷你一般是看不到的，組員的水平、經驗就只能通過你與組員的各種形式的接觸、會議、交流來了解。
認清項目組每個成員的水平、能力，是項目經理在確定組織方式之前要儘量做好的工作。因爲現實的原因，採取筆試、口試的方法一般都難被接受。項目經理需要想一些即尊重組員、又能深入揭示組員水平/能力的方法，來認識清楚項目組的水平/能力。
如你沒有可撰寫文檔的人員，也沒有可獨立擔當功能模塊任務的人員，你必須先作一些培訓，人員配置也要在項目過程中動態調整。如果這種人員狀況下的進度要求不變，你還得安排項目組加班，以挽回培訓的時間。
一般項目要求的能力與組員實際能力之間會存在差異，這些差異如果不是很大，可以通過合適的組織方式來解決。如果差異超出了組織方式可調整的極限，項目經理就要另想辦法了，可能不得不申請延長項目時間、增派人員等。
項目經理應該在項目前期即瞭解項目組成員的實際水平/能力狀況，及它們與項目要求的差異。瞭解了這些，你才能制定正確的工作計劃，並較準確的估計項目組的效率。
從與組員普通、自然的交談中，去感知他們的水平/能力，是最易實施的方式，也是很有效的方式。組員的經驗、知識面、考慮問題時能達到的深度、習慣、精神毅力等等都可以通過這種方式來了解。
對組員的水平/能力有了較準確地認識後，項目進行過程中有可能還會碰到一些難於處理的問題：有些組員保留自己的經驗、能力，不肯充分發揮。產生的原因是多方面的，如存在心理不平衡感、持有一種歪曲的競爭意識、個人的情感因素、公司在管理/待遇方面存在明顯不公平的地方、項目管理方式上有一些缺陷等。項目經理要發現問題的癥結，能通過項目內手段處理好地自然好辦，通過項目內手段處理不了的，需要與上級溝通尋求辦法，如前述方式均無助，你可能不得不重新考慮項目的組織方式，重新設計計劃。這樣的情況有時在項目計劃前也能發現，如你從組員的態度、工作中的精神表現能發現它們。
三、準確把握技術風險
對項目管理來說，項目進展過程也就是不斷解決技術問題的過程。項目中包含的技術難點可能大部分已被明顯地描述出來，對這些技術問題人們都能理解要安排的資源及準備付出的成本。但有一些技術難點並非一開始就能描述清楚，它們需要在項目進行到一定地步後，才能看清楚;還有些技術問題普通人不能發現，只有那些經驗豐富、水平較高的技術人員才能感覺到。
項目進行過程中遭遇到的直接影響到進度的技術問題不妨稱之爲技術卡點。如果項目進行前對技術卡點沒有全部認識到，或認識有誤，帶來的後果是嚴重的。首先是打亂了項目計劃，然後是會使公司、上級懷疑你的能力及職業忠誠度問題，甚至他們可能認爲你是在故意製造事件、拖延怠工、養患自重，會使你在各種明暗競爭中處於被動地位，甚至直接危及你管理的項目。當然，如果你確實感到能力不濟，也要坦然承認。
比如在一個產品研發項目中，採用了一種新型的FPGA芯片。主要開發人員看了芯片的一些技術資料，覺得與他以前用過的芯片基本相近，於是他排好了計劃，開始編程實現。相當部分的程序編好了，但他的組員遇到一個問題：芯片對時鐘的處理方式與他們設計時理解的不同。設計時他們認爲時鐘是通過中斷處理的，是不斷運轉不受程序影響的。而實際中發現該時鐘是無中斷處理的，時鐘前進是在每一次程序循環的結尾才由系統掃描處理。如果在同一個程序循環中設置了時鐘初值又去判斷時間差的話，永遠得不到等待的差值，而且要使時鐘比較精確，每一循環執行的程序必須儘量簡短。這一細節性的技術問題，使項目組不得不重新設計，從頭再來。
能否準確地意識到項目中的關鍵技術細節，與項目經理的知識範圍、經驗直接相關。項目經理要虛心，多聽取各個方面及組員的意見，並要多查閱相關資料。清楚地瞭解項目中存在的關鍵技術細節，對項目經理來說是需要的，項目經理才能科學地制定計劃、組織人員、把握方向/整體進度、正確評價組員業績等等。
項目經理要善於從複雜的技術問題中抽象出模型來，這樣才能及早發現項目中隱藏的技術卡點。將主要幹線流程列出，模擬前進走一遍，將每一步都較詳細地寫出來，然後召集組員對照模擬步驟思考/討論，能發現大部分的關鍵技術細節問題。僅在頭腦中思考，人們很容易將多個步驟的條件混淆起來，而不大能感覺到其中的問題;將模擬步驟寫出來，每一步的當前環境、條件都比較清楚，人們能更容易地覺察出一個步驟中某些細微條件的不足，而能更好地發現關鍵技術細節。
四、總結
一旦被指任項目經理，對項目組來說，你就具有了最高的領導和決策權力。項目執行過程中，如果把握好了投資人、團隊和技術這三個要點，項目的成功一般是指日可待的。投資人這一方面較變化莫測，有時候最難處理，你需要有較好的溝通技巧和深廣的胸懷;團隊在你的領導之下，是一個能以精神、制度等主客觀因素共同作用的方面，你管理的方式和手段都比較多;技術方面是偏重於客觀的，對你的知識、經驗、智慧、精神有着較高、較全面的要求。
虛擬化項目成功的六個關鍵要素
現在服務器虛擬化正在被廣泛運用，人們很自然地認爲“只要建立了服務器虛擬化就能立即成功運行”。這樣的想法是不保險的，因爲最近進行的一些調查表明，有相當數量的使用者不能確定他們的項目是否取得了成功。我們不應該忘記了這樣的事實，虛擬化項目與其他任何大型IT項目之間並沒有什麼不同：虛擬化項目需要仔細地規劃，明確的目標和可靠的執行方式以實現公司效益。這裏有幾個注意事項幫助大家處理一些常見問題：
使用直接的、簡單易用的測量方法，將預計節省的資金量化。如果沒有任何衡量標準，你將很難確保項目的成功運行，你必須堅持硬性資金節省，而要避免採用軟性資金節省或者複雜的TCO/ROI投資回報率計算法。
做好將相當數量的服務器虛擬化的準備。從某種程度上來說，價值實現取決於規模效應。制定一個格式化的目標服務器名單，並確保資源和其他事項到位，以成功實現虛擬化。
確保應用程序業主參與進來。應用程序業主希望瞭解整個過程，並且他們可能會對潛在的服務影響產生懷疑。擁有深厚的資源利用率度量和對他們的懷疑準備好的答覆(例如性能，可用性等)。另外，強有力的行政資助是很有幫助的。當然，必須建立備用計劃。
爲正在進行的業務流程整合創建計劃。這是虛擬化過程中的“重頭戲”部分。對虛擬機監控和管理的程序必須納入現有的工作程序中，並且有必要加強標準程序以及獲取其他可能的工具以求更好地支持虛擬化項目。
重新評估容量規劃和資源要求。虛擬化使供應變得簡單，有時候會特別簡單，這樣可能會導致供應超過預期設定的服務器和存儲能力。
爲虛擬化項目進程尋求正確的多功能型資源。這不僅僅是一種服務器整合，而是對主體基礎設施的改造，以及對基礎設施供應鏈上其他設施(包括存儲和網絡)的合併，這需要公司各部門的全面參與。