衆所周知，肯德基是一個很成功的餐飲企業，無論是在中國還是在其他國家。以下是本站小編爲大家整理的關於肯德基成功原因，歡迎閱讀!
肯德基成功原因
1、關注中國
固然很多亞洲的快餐特許經營企業都希望複製西方的經驗，KFC還是決定讓自己成爲一家本地化的企業，而不是一個外來者。所以該公司沒有引入大量西方的經理，KFC僱傭了很多理解中國消費者的大學生，他們對於美國做生意的方式也有所瞭解。所有的食品原料都是本地生產的。
2、本土化
直覺有助於推動產品本土化，這絕對是成功的另一個重要因素。劉國棟說，肯德基中國比其他同行更快速引進新產品。同時，肯德基以雞肉爲主要食品這一點使它在中國市場佔盡優勢。畢竟，中國人最偏愛豬肉，其次就是雞肉了，而牛肉和羊肉受歡迎的程度則差得多，這令肯德基佔了絕對優勢。
肯德基從一開始就努力開發更適合中國消費者口味的產品。在中國，肯德基連鎖店數量是麥當勞的兩倍，而在中國以外正好相反。雖然肯德基的傳統美式炸雞已廣爲中國消費者接受，肯德基並沒有鬆懈發展新產品。爲更迎合中國消費者的口味，肯德基推出具有中國風格的早餐粥品，老北京雞肉卷配海鮮沙拉以及辣雞串等，最近還推出中國式的油條。
儘管肯德基儘量做到產品中西結合並富有中國本土特色，它的競爭同行已經不僅僅是漢堡王或是麥當勞了，中國本土快餐行業也在搶攻市場。打響品牌的有遍及各大城市的日式連鎖快餐店“味千拉麪”，還有來勢洶洶的本土品牌“真功夫”。
3、調整產品以適應當地口味
除了黑肉雞肉三明治和“原始配方”的一些食品之外，美國的消費者會發現中國KFC餐廳裏的菜單上很少有他們熟悉的食品，菜單上有大量本地美食，例如蛋撻、蝦漢堡和粥(大米稀飯)。而該公司的競爭對手麥當勞和Popeyes Chicken&Biscuits提供的食品則更加西方化一些。
4、“臺灣幫”
肯德基中國的另一個成功要素是其領導團隊，特別是其被稱爲“臺灣幫”的先鋒領導層大多來自臺灣，但也不乏來自亞洲其他國家的華人。劉國棟說，這批肯德基中國的領導團隊來中國之前大多具備了快餐行業至少20xx年，甚至是20xx年到20xx年的經驗。雖然他們大多受西方教育，但身爲華人，他們更容易瞭解中國國情;有的還有麥當勞工作經驗。
5、對當地的輿論做出反應。
當中國出現了對西方食品對當地人健康造成不良影響的警告時，KFC調整了自己的菜單，開始提供更健康的食品，並且組織運動和針對年輕人的活動。
6、跟上新時代發展
這應該是肯德基中國最新推出中式快餐品牌的原因。劉國棟說：“我想百勝餐飲集團大張旗鼓推出"東方既白"中式快餐連鎖店既爲鞏固也爲拓展市場…因爲他們要迎戰新興的本地中式快餐業競爭者。”
然而，劉國棟認爲肯德基中國應該重新定位"東方既白"，把其市場重心及資源轉向中國以外的地區。而在中國市場，應該繼續專注於肯德基、必勝客歡樂餐廳以及必勝客宅急送業務。畢竟，肯德基中國是百勝餐飲集團全球業務擴張的亮點。
肯德基高管分享 成功四大法寶
肯德基的產品之道——好味道溫暖走心
抓住一個人心，先要抓住他/她的胃;若要相伴一生，那就得靠氣味相投。肯德基從初入中國時的“奢侈品”到如今的大衆品牌，中國人的收入和飲食結構都在悄然改變，肯德基通過怎樣的產品之道來捕捉消費者的變化呢?
之一，恪守本分。肯德基的本份是做好產品，說起來容易做起來難。肯德基在品牌創立之初就定下原則：爲消費者服務，提供其最希望吃到的食品。作爲75年曆史的品牌，要符合中國主流的價值觀，則必須在傳承的基礎上進行創新。除了保留經典產品，肯德基更推出甜鹹搭配的早餐粥、米飯、豆漿、燕麥堡、烤雞翅，乃至十幾年前從澳門引進的葡式蛋撻配方。肯德基每年推出近20種新品，每一種新品背後都有一個飲食文化的故事。
之二，溝通。民意的力量隨着社交媒體的崛起。信息的扁平化和透明化使得企業與消費者之間建立起雙向溝通機制。消費者渴望擁有對產品的歸屬感，甚至一同參與到企業產品的決策中來。
之三，走心。入胃容易入心難，消費者購買一次產品，與商家之間僅僅是買和賣的關係，品牌跟消費者能牽手多久，最終成爲朋友，則要取決於品牌的溫度。做朋友絕非易事，因爲朋友要交心。
除了做好產品，肯德基定位的主基調是，代表主流價值觀，成爲生活中受歡迎的一分子。20xx年肯德基以品種量刷新了消費者的味覺體驗之後，20xx年在此基礎上精選了新菜單，爲消費者推薦精華新品，果真取得了不俗的成績。
除了產品、溝通和走心，作爲一個餐飲企業，服務與產品也同等重要。除了24小時門店服務和外賣服務，20xx年肯德基開始對門店逐步升級，一改快餐風格，家庭餐廳的佈局營造出悠然閒適的生活氛圍，推開門就是家，讓人願意在此與好友共聚或是獨享私人時光。
肯德基的管理之道——用標準化化繁爲簡
先來想象一下肯德基的日常運作場景：33萬名員工，4800餘家門店，分佈在全國超過1000座城市鄉鎮。當總部決定在全國門店同一時間推出15款產品時，這些門店是如何做到協同一致呢?
餐廳優化部在其中承擔着重要的職責。這一部門的宗旨是“凡事皆可優化”。優化之後便轉爲標準化，讓政策方法執行不走樣。肯德基的竅門是3S，即Simple(化繁爲簡)，Short(言簡意賅)，Specific(目標明確)。
在確立標準化之前，優化部門會反覆看體系設計是不是太複雜，是不是有太多的學理。步驟越複雜，執行的偏差就越大，反之，越簡單精準度就越高。
從新產品研發開始，雖然這是由研發部門和企劃部門主導，但是當新品雛形出來後，會組成一個由企劃部門領導的項目小組，標準化團隊成員加入其中，制定原物料包裝的尺寸規格，生產操作程序，原物料人力配置，工作流的動向以及訂貨流程。
同時這一流程的合理性還需要經過模擬來檢驗。肯德基20xx年菜單革新之時，一次性推出15種產品，從供應鏈管理到店內設備和系統升級以及人員培訓，這都是一場大考驗，33萬餘人同時參戰，還要確保萬無一失。
正因爲有了標準化的培訓手冊，行動力大大提升。其速度甚至可以快到今天開會決定在所有的收銀機上增加一個產品設鍵，明日一早開業時所有的門店均已準備停當，由標準化帶來的行動力也打破了快餐業不能做菜單整體革新的傳統觀念。
肯德基一年要推出20多種新品，每種新品涉及多種原料，各有保存期和儲存條件，如果不按照標準化說明擺放，員工就會出現進庫找不到貨的情況。烹製過程亦是如此。
肯德基人才之道——找“對”的而非“最棒”的人才
作爲一家高速發展的服務型企業，肯德基以人爲本的理念充分體現在人才的培養和發展中。
肯德基的人才培養之道，首先是強調自我發展，培養員工的主人翁精神。如果沒有學習意願，再好的輔導和培訓機制也不會起到作用。
其次是全員領導。肯德基是一個關於人的業務，每位員工都是個人貢獻者，不同的崗位需要不同的領導力和角色勝任力，因此在不同的發展階段量身定製培育計劃對每位員工都非常重要，不能厚此薄彼。
但同時，肯德基強調的是培養“對”的人才。注意不是最好、最棒的人才，而是對的人才。每個崗位都有對領導力的不同要求，有些要求有洞察力，能帶領團隊，有些要求有策略性，把對的人放在對的崗位，就能造就勝任力。百勝特色的角色勝任力在於快速建立對崗位的知識(Knowhow)，既要知道是什麼(Know)，也要知道如何解決(How)。
第三讓員工成爲行動的驅動者。百勝所用的人才培養公式是：百勝領導力=基本領導力+百勝特色的領導力，成爲零售企業的黃埔軍校，讓人才從管理培訓生和儲備經理開始，在實踐中全方位考查員工的能力，肯德基亦如此。
一旦人才從評估考察中脫穎而出，企業會對其進一步加速培養。在整個培養的階段，可以看到，個人貢獻者強調的是專業能力，成爲績效管理者時要負責帶團隊，成爲中層管理者後還需要管理更大的團隊，履行更多的職責。昨天的成就並不能帶領人們走向未來，而着眼未來的人才戰略造就了肯德基的活力。
肯德基供應鏈之道——保障企業的“生命通道”
企業的成功離不開供應鏈管理。在保障全國4800餘家門店正常運作的過程中，肯德基如何保障“生命通道”的順暢呢?
針對中國市場，肯德基的供應鏈管理髮展出九大特點：立基全球、紮根中國、質量爲先、多元策略、積極管理、食品安全、有序競爭、上游延伸、新品研發。這九要點這背後，是肯德基完整的一套供應鏈管理體系。
肯德基供應鏈體系中有幾個關鍵要點：
採購模式：直接管理供應商餐飲企業供應鏈採購通常有兩種，一是由終端企業直接管理供應商，二是通過一級供應商外包採購。由於中國市場的特殊性，爲了保障食品安全，肯德基採用第一種方式，將管理的源頭直伸向物料的源頭。這一方式雖然管理造成很大的壓力，但是能夠及時監測並且分散供應商分險。
多元策略，雞蛋不放在一個籃子裏使用單一供應商，對企業管理相對簡單，但風險高度集中。一旦這個供應商出了問題，後患和危害難以估量。另外，這種情況，雙方利益捆綁太大，無法進行有效監督和牽制。因此肯德基選擇不把雞蛋放在一個籃子裏，採用多元策略。
除上述兩點之外，肯德基爲了精益求精，還採取了一系列措施爲食品安全保駕護航，比如於20xx年首家在中國設立食品安全管理部，管控供應鏈上可能存在的風險。對供應商做不定期的飛行檢查，建立吹哨人制度，鼓勵供應商企業的內部員工來提供食品安全隱患的線索等。
沒有一家企業可以輕易成功
肯德基，一家來自美國的快餐能夠讓中國消費者追隨20xx年，自有其成功祕訣：產品是王道、是基石，老老實實堅守本分，兢兢業業從不怠慢;與此同時，把住時代變化的脈搏，時時刻刻不忘記創新。