寶潔(英文名稱：Procter & Gamble)創於1837年，是全球最大的日用消費品公司之一。公司性質：股份制。公司總部位於美國俄亥俄州辛辛那提，全球員工近110,000人。寶潔在日用化學品市場上知名度相當高，其產品包括洗髮、護髮、護膚用品、化妝品、嬰兒護理產品、婦女衛生用品、醫藥、食品、飲料、織物、家居護理、個人清潔用品及電池等。
在全球80多個國家設有工廠及分公司，所經營的300多個品牌的產品暢銷160多個國家和地區，其中包括織物及家居護理、美髮美容、嬰兒及家庭護理、健康護理、食品及飲料等。
當我們關注寶潔這一百多年獨特的“守業”歷程時，實際上是想回答三個基本的問題：第一，寶潔公司如此成功的經營之道是什麼?第二，寶潔爲什麼能夠擁有如此強大的品牌?寶潔品牌管理有什麼祕密?第三，中國的企業家，特別是消費品行業的企業家如何能夠從寶潔的經驗中，學到做大做強的本領?
寶潔爲什麼如此成功?寶潔前董事長艾德?哈尼斯的解釋是：“雖然我們 最大的資產是我們的員工，但指引我們方向的卻是原則及理念的一致性。”這個原則及理念就是著名的“寶潔之道”。
“寶潔之道”由三方面組成：
強調內部高度統一的價值觀。
爲了保證價值觀的統一，寶潔甚至做到了中高層只從內部選拔，從 CEO 到一般管理人員，寶潔基本上沒有空降兵。
領導消費趨勢的經營理念。
寶潔的市場理念是“盡早發現一個發展趨勢，然後領導這種發展趨勢”。寶潔拒絕接受傳統的產品生命週期觀念，相信只要不斷地進行品牌管理與創新，就能保持消費者忠誠。比如象牙香皂有一百多年的歷史，汰漬洗衣粉也已經近五十年，但每個產品都仍然是行業中的領先者。
建立在對消費者負責之上的業務管理系統。
全球第一個品牌經理就出在寶潔，著名的產品經理管理體制也是寶潔的發明。在寶潔，高層管理者會親自參與許多重大決策，如所有新產品的啓動，投資十萬美元以上的項目，三層級別內的任命及提升，等等。
在“寶潔之道”中，核心內容是對消費者價值的獨特理解與把握，寶潔資深公共事務副總經理夏樂特?奧圖說得好：“顧客關係是寶潔最有力的競爭優勢來源，因爲我們的品牌是一對一針對他們的需求‘精耕細作’建立起來的。 ”在寶潔，消費者價值已經上升到了企業信念的高度(寶潔的企業宗旨就表述爲：生產和提供世界一流的產品和服務，以美化消費者的生活)。爲此，寶潔甚至給自己立下一個規定：在世界各地開展業務前，必須先對消費者、市場進行調研。
也就是說，寶潔針對消費者需求採取的是“精耕細作”，並通過獨特的產品經理體制與產品細分策略，成功做到了將消費者價值清晰地“量化”。在這一基礎上，寶潔才能成功地實施它著名的多品牌戰略：如果某一個種類的市場還有空間，那麼最好那些“其它品牌”也是寶潔的品牌。 從寶潔上百年的經驗中，我們能夠獲得哪些啓示?我覺得，寶潔百年輝煌中最重要的一點，就在於寶潔將自己的未來放在對消費者價值的理解與把握上。寶潔十分清楚地意識到了消費品行業的一個關鍵點，那就是消費品的價值是一個很“主觀”或“個性化”的概念，這個概念的內涵會隨著時代而改變。寶潔並不把自己的持續競爭優勢建立在產品上(儘管產品也很重要)，而是建立在產品外的消費者價值上。
由此，你就可以很清楚地看到寶潔產品的勝利，既有著全球戰略的一致性，又有著區域市場的個性化，原因就在於寶潔的市場優勢建立在消費者價值上，而不是建立在產品上。寶潔推出的大部分新產品，例如“沙宣”，通常是在全球範圍推出的。但作爲中國消費者，我們卻會對這些新產品同樣產生歸屬感。這種能力，遠遠比寶潔針對亞洲或中國這樣的區域推出“個性化”的產品(比如“美白潤膚霜”)的成功更值得我們學習。因爲這背後的機理纔是寶潔這類跨國公司上百年持續成功的祕密，也是消費行業的中國公司與跨國公司真正的差距所在。
就此而言，我覺得中國消費品行業相當一部分公司的失敗，大部分原因都不是技術或規模層面的，而是消費者價值層面的。沒有從內心建立起對消費者價值的尊重，就沒有來自於制度與組織體系對消費者價值的追求。當企業不 “敬畏”消費者，不去研究消費者需求的變化，不將競爭者同時也當作爲消費者提供價值的合作伙伴，結果就只能是被消費者拋棄。
一個強大的品牌是至關重要的，但寶潔告訴我們，經營品牌的過程實際上是在選擇一種經營模式，一種如何做大、做強、做長(獲得持續競爭能力)的模式。像寶潔、可口可樂、麥當勞這樣一批跨國公司，它們能夠持續增長几十年、上百年，能夠在世界各地市場獲得統治地位，這種成功的背後決不是簡單的一招一式所能概括的。
如果我們要致力做一個強大而持續的國際性品牌，我們就要建立 一套基本的戰略管理之道，一種類似於寶潔、可口可樂、麥當勞等世界級公司的經營之道。這不是一個模仿的過程，而是一個從骨子裏真正懂得尊重消費者的過程。道理很簡單，因爲消費者價值纔是企業持續競爭優勢的唯一來源。