公司1984年創立於青島。創業以來，海爾堅持以用戶需求爲中心的創新體系驅動企業持續健康發展，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發展成爲全球最大的家用電器製造商之一。20xx年，海爾集團全球營業額1631億元，在全球17個國家擁有7萬多名員工，海爾的用戶遍佈世界100多個國家和地區。那麼海爾是如何從當初虧損轉變成電器行業的巨頭呢?這不得不說說海爾的成功用人之道。
海爾公司成功用人之道一、人人是人才
海爾集團有兩萬多人，其中有研究生，也有文化程度較低的員工，在張瑞敏眼中，他們無一例外都是人才。他說：“兵隨將轉，無不可用之才。作爲一個領導，你可以不知道下屬的短處，卻不能不知道下屬的長處。要能夠容人之短，用其所長。”爲此，他提出過一個概念：“管理即借力”，意思是說，管理的實質就是挖掘和調動每個員工的積極性、創造性，使之形成合力。
張瑞敏以他的人本主義情懷努力爲海爾營造着人人都是人才的氛圍，他想讓人人都有公平感，人人都有成就感。用他的話說就是：“你能翻多大的跟頭，海爾就給你們搭多大的舞臺。”
人人都是人才，意味着人人都能最大限度地發揮出自己的潛能。所以海爾不僅僅把管理的興奮點鎖定在促使員工生產行爲規範化和高標準上，還努力通過信任、關心和激勵等措施使其昇華爲一種能動的自覺和內在的渴望。
在海爾普遍開展了“自主管理班組”活動。在這個模式中，員工以班組爲單位自己管理自己，庫存、材料規劃、人事安排、生產目標、成本目標、產品質量等都是自主管理的主題;班組內的員工必須學會交流和批評，形成相互尊重的關係，才能承擔起自主管理的責任;每個員工根據同事的要求而不是某位監督人員的命令行事，他還必須從掌握一項技能開始，學習班組內其他各崗位的技能，以便滿足班組內協調和配合的要求。這樣，一個具有技術和管理才能的員工就可能脫穎而出。很多單位在此基礎上還搞了進一步創新，比如，有的創造出“25分鐘班長制”，即每天有25分鐘時間實行班長換位，由替換班長的員工行使班長職權，進一步鼓勵班組成員共同瞭解管理、參與管理。有的創造了“班長回訪制”，即每個班長每天定時回訪下道工序，詢問和了解下道工序的情況和意見，從而及時解決自己工作中的問題。
據說，在國外一些實行了先進的自主管理的企業裏，“工人”一詞已作廢，在有些公司，甚至“員工”這個詞也不再用了。認定“人人都是人才”的海爾也在朝這個方向努力，並實踐着“努力工作和認真就是領導”的管理理想。
隨着自主管理的不斷深化，員工的積極性像噴泉一樣噴涌而來。“免檢班組”、“信得過工位”大量涌現，革新與發明層出不窮。工人蔡永利一年就提出了15條合理化建議，有90%以上被採用。他說，沒有人逼我這麼做，作爲企業的主人，我覺得有責任這樣做。有人向他討訣竅，他回答道：“哪有什麼決竅，我不過是熱愛我的工作，一留心周圍的事，點子就出來了。”
據粗略統計，冰箱、冷櫃、空調三個企業每年產生的較大革新發明成果均有十幾項，若加上員工小改小革約有幾十項。員工革新發明已在企業的生產、技術等方面發揮出越來越明顯的作用，員工發明蔚然成風，更加激發了員工的創造力。
爲了激勵員工“自我設計”、“自我表現”，張瑞敏提議專門設立了“海爾獎”、“海爾希望獎”，重獎有發明創造的人才。近年開發的新型分離式250L冰箱，上下箱體一直用螺絲連接，既不便於消費者拆卸，又易損箱體。剛剛大學畢業來到海爾的馬國軍，僅用兩天時間便設計出改革方案，年節省費用30萬元。爲此，他獲得了海爾銀獎，他所設計的定位墊塊，被命名爲“馬國軍墊塊”。
用普通員工的名字命名發明，在海爾已是制度。雲燕鏡子、曉玲扳手、啓明焊槍、秀鳳衝頭、素萍支架、天佑圓鋸、孟川三通閥……讓人們實實在在地體會到了蘊藏在普通員工身上的巨大熱情和能量。同時也讓人們認識到，海爾員工的創造層出不窮絕不是偶然現象，它是海爾人樹立了主人翁意識，能動性和責任感被充分激發的必然結果，當然也是企業蒸蒸日上的一種體現。
美國OAK公司是專門製造大型衝片機的專業化公司，是該行業的領頭羊，世界上一些著名空調生產廠都採用其設備，海爾空調生產線目前也在使用。1997年7月，這個公司的副總裁Perry先生一行來海爾參觀考察。當他們看到海爾的空調員工自己動手改革，把原設備效率提高了一倍時，驚訝地說：“海爾員工的創造性簡直不可思議，我們回去後也要研究改進。”
整個組織各個層次都在思考，而不只是高層領導在思考，這正是學習型組織的根本特性。
海爾公司成功用人之道二、賽馬不相馬
說到底，“人人是人才”還僅僅是種觀念，如何使人才脫穎而出，並得到不斷躍升，卻需要機制的保障。
海爾認爲最好的人才機制是“賽馬”而非“相馬”。在海爾，有個很有意思的“娃娃兵”現象——不僅員工年輕，平均32歲;幹部更年輕，平均26歲，海爾幾十個億的資產就在這些“毛頭小夥”手上過來過去，讓人們非常羨慕。但海爾成功之處，不是它培養了那麼多身居要位的年輕人，而是它創造了一個不斷催生人才的“賽馬”機制。
張瑞敏從一接手這家企業，就開始倡導“賽馬”而非“相馬”。他說，我是老三屆學生，參加工作是“被領導”開始的，深知單憑領導印象、感覺的好惡來提拔幹部，往往弄錯，而且容易挫傷大多數人的積極性。那時候就看不慣一些單位的領導任人惟親、拉幫結派。現在自己當了企業領導，我就一定要創造一個完全公平競爭的空間，給海爾每一位願意幹事的人以發揮才幹的舞臺。
賽馬不相馬的含義就是不靠領導發現人才，而是通過實踐比較才能和業績，確定優劣與能庸;對人才的考覈任免講究公平、公正、公開，簡稱“三公”，絲毫不搞“黑箱操作”。
具體而言，賽馬機制包含三條原則一項制度。三條原則是：一、公平競爭，任人惟賢;二、職適其能，人盡其才;三、合理流動，動態管理。一項制度則是：“三工並存，動態轉換”。
從1992年10月開始，海爾就正式對幹部實行合同聘任制，徹底打破了專業、崗位、幹部、工人等界限，給員工以充分的選擇崗位的自由。在海爾的人事制度改革上，這次行動開創了許多第一：大學生第一次不受專業限制，可以在全廠範圍內自由選擇崗位;工人第一次可以直接與幹部競爭上崗;幹部第一次不受部門約束，可以自由選擇自己願意去的地方。集團各部門人選統一制定標準，考試上崗。這在當時不僅在社會上引起轟動，就是在集團內部也吵得沸沸揚揚，許多人不相信“工人都可以不靠面子，不走後門，僅憑成績進入某某部門工作”，而且供應處、銷售處，以及進出口公司等平時大家特別看好的單位，也都公開考聘。結果要求考聘幹部崗位的共有242人，其中工人102人，聘用到幹部崗位的31人，佔工人應聘人數的30.4%。
1996年7月，海爾集團頒佈了《各類人員培養、升遷條件》。文件規定，每個員工都可以從管理職務、專業職務和工人(城鎮工、農民工)這三個途徑得到培養和升遷，條件是隻要有能力、有業績。比如，一名員工他(她)可以從班組長“賽”起，只要業績符合對應的職務級別的要求，就可以“賽”到處長、部長、事業部長，直至副總裁;如果想從專業上發展，就可以從三級科員“賽”起，經過二級科員、一級科員，直到主任科員;想從技能系列發展的，則可以沿着五個星級一路“賽”下去。並且這三條路是交叉的，員工可以根據自身條件自由轉換髮展途徑，比如，從業務系列或技能系列去“賽”管理系列。
文件中對每一職位的條件要求都做了明確、詳盡的描述，什麼樣的人能夠競爭職位、是否符合條件都一目瞭然。即使是季節工、農民工，也同樣可以成爲班組長，可以農轉非甚至獲得車間主任或更高的職位。
員工進入“賽馬”程序的大致手續是：根據集團公佈的空崗情況通報，填寫好人事部門定時發放的升遷申報表，本部門幹部處、分管領導、公司領導根據日清、考覈等記載進行覈查與審批。若不符合升遷條件，審批部門要給申報者以答覆並在談話中指出需要努力改進之處。有特殊貢獻者，可越級升遷。
體現優勝劣汰特點的“賽馬”機制還有海爾的“三工動態轉換”。海爾規定，海爾的員工任用全部實行公開招聘、公平競爭、擇優聘任制。員工分爲優秀、合格、試用三類，其中，優秀者爲固定工，合格者爲合同工，試用者爲臨時工，三者在福利、分房、補貼、醫療費、退休養老金、出國培訓、休假療養等方面都有明顯差別。以上“三工”並存於海爾，並不斷根據員工表現做動態轉換。如果你獲得了省部級以上獎勵，或連續兩次獲市級獎勵，或連續三次獲廠級先進及表彰;或者你及時發現質量或設備隱患，並積極採取補救措施，爲企業避免萬元以上損失;或者你挺身而出，揭發或抓獲盜竊犯罪分子，挽回損失萬元以上，那麼假定你是合格員工，便可轉爲優秀員工，是試用工，便可轉爲合格員工，享受高於原工位的種種待遇。
反之，如果你犯了錯誤，則要由固定工轉爲合同工，或由合同工轉爲臨時工。對於不能勝任本職工作、連續兩個月完不成任務者，即使沒有違章行爲，也不能繼續留任，要隨時從現“工位”退下來，再表現不好便要被辭退。
在目前社會保障體系尚不完善的情況下，海爾也賦予這一制度許多溫情的內容。比如，有20xx年廠齡的員工不在辭退之列;對確有困難和老弱病殘者給予照顧等。
“三工並存，動態轉換”讓一句話在海爾極爲流行：“今天工作不努力，明天努力找工作。”
海爾公司成功用人之道三、能幹者至尊
在海爾，只要你能幹，你就有機會升遷;只要你能幹，你就一定會得到企業的承認。
任全曉原來是農民合同工，他從工人、班長一步步紮紮實實做起，終於成爲海爾“賽馬場”上的一匹黑馬，被聘爲車間主任。
剛進海爾時，小任滿腦子都是媽媽的囑託：“到了城裏，好好幹。”好好幹，很容易，農村小夥子，有的是力氣。可當OEC、企業精神、合理化建議等新名詞蹦進他腦子時，小任才知道不但要埋頭苦幹做好工作，還要開動腦筋把工作幹巧。於是，他學會了“想”，提合理化建議，進行小改小革，使冰箱殼體溢料指標下降了45%，確保了產品的精細化。小任在一羣農民合同工中脫穎而出。
不久，任全曉當上冰箱工廠殼體預裝班班長。這時“要麼不幹，要幹就要爭第一”的理念已經深入他心中。於是，他一方面用企業文化鼓舞士氣，一方面制定新的班組管理措施，提高生產效率，結果使日產量增長了120臺，當月就被評爲優秀員工。
任全曉乾得很出色，被升遷爲車間主任。在1%效率工程中，他帶領部下繪製了發泡利用率OEC走勢圖，使發泡料利用率節節上升，爲企業節約資金高達34萬元。他管轄的直線發泡甲班成爲企業第一個發泡免檢班組。
任全曉講完自己的故事再三強調：“是海爾的用人機制，給了我躍升的天地。”
李和興原來也是一名農民合同工。他在原貴州風華冰箱廠從事門體發泡工作整整20xx年了。20xx年中，他掌握了這項工藝的所有技術，但由於他的身份是農民工，班組裏賣苦力的活全由他幹，每月100元左右的工資，使他從未體嘗過工作帶給他的快樂和希望。海爾集團兼併他們廠後，打破了這種人爲的界限。“人人是人才，賽馬不相馬”的用人機制讓他看到了奔頭。由於他在門體發泡模具調整中做出了突出成績，公司聘請他爲技師。他說這是他以前做夢都不敢想的事情。
在海爾，能幹者至尊。任全曉、李和興是這樣，海爾集團的中高層管理者也是這樣。海爾的幾個本部長，當年都是揹着行囊赤手空拳來到海爾的，如今他們每個人手裏都滾動着十幾億元的資產。
1995年29歲的樑海山，以諮詢認證中心主任身份競聘空調產品本部長成功。兩年間，他經營的空調在銷售、創新等方面都超過了多年維持“老大”地位的冰箱。1998年，海爾進行業務流程再造，成立物流、資金流、商流、海外四個推進本部，樑競聘擔任了物流推進本部本部長，20xx年又競聘擔任了集團副總裁。
柴永森1993年任海爾股份有限公司副總經理，1995年海爾兼併青島紅星電器廠，他競聘當上了廠長。1998年，使紅星電器廠扭虧爲盈的他，競聘海外推進本部本部長成功。20xx年37歲的他又競聘集團常務副總裁成功。
28歲的趙斌，大學畢業兩年就當上了海爾北京營銷中心經理。一家獵頭公司曾以非常優裕的條件想把他挖走，但他卻毫不動心：“在海爾能夠實現我的價值!”還有許多趙斌這樣的海爾人面對誘惑毫不動搖，表現出對海爾的絕對忠誠。
對此，張瑞敏說：“能滿足每個員工最深層、也是最本質需要的，不是金錢、物質，而是自我價值的發現和實現。海爾通過良好的用人機制，告訴員工，他們中的每一個人都是人才，都能在工作中超越自己，更新自己。海爾的每一步發展，都是全體員工創造性勞動的結果，而這結果，反過來又給予他們自豪感和優越感，激勵他們進一步發揮潛力。企業也因此永葆活力。”
海爾公司成功用人之道四、以文化人
海爾的中心大廈，從外面看方方正正，而走進大廳呈現在人們眼前的卻是個圓形圖案，這與海爾的方圓標誌相呼應。行圓思方，是對中國古代哲學很有研究的張瑞敏所追求的境界。在大廈前面矗立着海爾吉祥物——海爾兄弟的雕像。雕像的背面鐫刻的就是張瑞敏的那篇有名的《海爾是海》。
其中，張瑞敏這樣寫道：“海爾應像海。因爲海爾確立了海一樣宏偉的目標，就應該敞開海一樣的胸懷，不僅要廣攬五湖四海有用之才，而且應具備海那樣的自淨能力，使這種氛圍裏的每一個人的素質都得到提高和昇華……”
是什麼東西才能使企業具備“自淨能力”?海爾人說，是企業文化。這是把學習看作是求“覺悟”的張瑞敏的一種“覺悟”，也是海爾所有員工的切身體會。冰箱事業本部的員工張璐這樣說：“海爾首先是一座有靈氣、有銳氣的文化園，然後纔是一座令世界矚目的工業園。”文化佔有主導地位並且貫徹始終，這已被證實是所有出色企業的根本性特徵。
張瑞敏這樣描述企業文化：“企業發展的靈魂是企業文化，而企業文化最核心的內容應該是價值觀。一般外來人員到海爾看到的通常是文化外層即海爾的物質文化。海爾把企業文化分爲三個層次，最表層的是物質文化，即表象的發展速度、海爾的產品、服務質量等等;中間層是制度行爲文化;最核心的是價值觀，即精神文化。一般參觀者到海爾最感興趣的是，能不能把規章制度傳授給他們，其實最重要的是價值觀，有什麼樣的價值觀就有什麼樣的制度文化和規章制度，這又保證了物質文化不斷增長。”
那麼，海爾的價值觀是什麼?張瑞敏的回答是“人永遠是第一位的”。他說，海爾企業文化最核心的部分是體現對兩部分人的尊重：對員工的尊重，對顧客的尊重。企業的領導人永遠也不要以爲自己比這兩部分人聰明，以爲可以駕馭他們，如果是這樣，就會出大問題。我們對員工的口號是“賽馬不相馬”，你是一個普通工人，但你的命運不是領導賜予的，而是掌握在你自己手中。對顧客的口號是“真誠到永遠”，企業必須首先對顧客真誠，才能換來顧客對企業的真誠。海爾的成功靠的是對人心的尊重。
圍繞這兩個尊重，海爾努力構建着海爾文化。就組織結構而言，對海爾文化建設舉足輕重的部門是海爾文化中心。
中心的首要意義是，有意識地完善和維護企業文化，在公司核心價值觀的繼承和發揚方面發揮關鍵作用。在海爾，各家工廠的牆壁上都張貼着寫有“海爾精神”和“海爾作風”的標語。海爾精神是“敬業報國，追求卓越”，海爾作風是“迅速反應，馬上行動”。表面看起來，這兩句口號很平常，沒有石破天驚的轟動效應，海爾人默默堅持做了20xx年後卻取得了驚天動地的效果。而把這兩句口號帶進海爾的每一家企業的正是海爾企業文化中心。每當海爾接收一家新企業，文化中心總是要先行，它的拿手好戲是訓導和教化，將海爾的價值觀融於新員工的頭腦中，使每個海爾新成員都成爲“文化載體”。他們叫“以文化人”。
據說全球已有一些先進公司設立了“首席知識官”、“首席學習官”、“首席信息官”等職位，負責“創造、使用、保存並轉讓知識”。海爾是全世界第一家設立“首席文化官”的企業，儘管它沒有使用這一稱謂。海爾的“首席文化官”，其實也可以說就是張瑞敏本人。美國一家報社記者採訪時，問張瑞敏：你在這個企業中應當是什麼角色?張回答：第一應是設計師，在企業的發展過程中使組織結構適應於企業的發展;第二應是牧師，不斷地佈道，使員工接受企業文化，把員工自身價值的體現和企業目標的實現結合起來。
海爾文化佈道的方式是多種多樣的，既包括身體力行的行爲闡釋，也包括規章和準則的制度闡釋，當然最重要的是要建立一種有效的溝通渠道。爲了讓海爾的核心價值觀深入員工之心，海爾花了幾年時間把複雜的理念變成了幾句婦孺皆可領會的格言。
比如，海爾理念——只有創業沒有守業。
海爾精神——敬業報國，追求卓越。
海爾作風——迅速反應，馬上行動。
海爾管理模式——日事日畢，日清日高。
海爾人才觀念——人人是人才，賽馬不相馬。
海爾用工制度——三工並存，動態轉換。
海爾市場觀念——市場惟一不變的法則就是永遠在變;只有淡季的思想，沒有淡季的市場;賣信譽不是賣產品;否定自我，創造市場。
海爾名牌戰略——要麼不幹，要幹就要爭第一;國門之內無名牌。
海爾質量觀念——高標準，精細化，零缺陷;優秀的產品是優秀的人幹出來的。
海爾售後服務理念——用戶永遠是對的。
海爾資本運營理念——東方亮了再亮西方。
海爾國際市場戰略——先難後易。
海爾發展方向——創中國的世界名牌，等等。
這些代表了海爾基本信仰的東西像空氣一樣盪漾在海爾的每一個角落，無休止地擴散着、積累着，最後又變成了巨大的生產力。