如何跳出對商業模式的迷信，以下僅供參考!
商業模式的演化和重構
商業模式的變化有兩種：演化和重構。演化，即緩慢地變化，今天多出一個利益相關者，明天又派生出一個來，交易方式可能因此發生各種變化。穩定一段時間後，在某個很短的時間內發生一系列劇烈變化，就是重構。
演化和重構在方向上，往往遵循着一些規律。一般而言，有從重資產向輕資產轉化的趨勢。我們不反對重資產，但企業可以想辦法讓自有資金投入得很少，舉重若輕。
普羅斯是做工業地產的公司，它在全世界買地蓋房子，再租給世界製造1000強企業，它卻是個輕資產公司，每到一地都發行一個基金，創造一些利益主體，然後把租金的一部分分給這些投資人，用少量的自有資金撬動了全世界的資源，全球基金將近400億美元，這就是商業模式的成功。
同時，一般而言，好的商業模式變動都是從高固定成本結構朝着高變動成本結構轉移。另一點是，利益相關者角色會越來越多元化。過去顧客就是顧客，設計人員就是設計人員，現在顧客不但是顧客，還可以是口碑傳播者、設計師、質量監督者、員工，甚至投資人。商業模式變得越來越靈活，就像金屬液體那樣。
商業模式不等於戰略
商業模式與戰略不同，戰略首先是選行業，但商業模式不是選行業，同一個行業可以有很多很不一樣的商業模式，同一個商業模式也可以用於不同的行業。把同一個模式用於不同的行業，這也是商業模式創新的一個很重要的來源。
大家常說一個模式是B2B的還是B2C的，其實這只是戰略的差異，不是商業模式的差異。有時，在商業模式上可能是一樣的，所以嚴謹點，要從交易結構來看它們的異同。這樣，人們就會發現：在一個行業裏有一個模式做得很成功，而另一個企業要想成功的最好辦法就是跟這個模式不一樣，尤其是在互聯網與全球化時代。
在傳統社會裏，一個行業裏最後會剩兩三家企業，彼此的戰略不一樣。而在互聯網時代，一個行業會剩下很多家企業，每一家都是壟斷的，因爲它的商業模式是唯一的。比如，大家說微信免費，所以短信就沒戲了，這個假定是有問題的。如果微信遇到WhatsAPP，後者是收費的，第一年免費，第二年收1美元，這兩個公司誰打得贏誰?答案是：一定都會活得很好。這意味着，同一行業完全可以有很多模式很不一樣的公司。
與戰略不同，商業模式關注的是結構，以及在這個結構裏面“跑”的東西。所以，同樣的結構，可以用到不同的行業，而戰略是不可以的。
商業模式的五重境界
因爲存在無數新的組合，這也爲商業模式創新提供了很多空間。我們把商業模式升級重構劃爲五重境界：
第一重，境界最低的就是老產品、老模式，企業只能通過戰略、管理、渠道建設這些去形成與競爭對手差異化，這是最沒水平的。
第二重，產品是老的，但是模式不一樣，創造價值會不一樣。
第三重，在這個行業引入一個新產品，用新模式做這個新產品，這是更高的境界。
第四重，我們不先有產品，我們先設計一個模式，然後再設計一個產品跟它去匹配。
第五重，爲利益相關者(不完全是客戶)設計商業模式，賣產品給他，這是最高境界。
如何跳出對商業模式的迷信，以下僅供參考!
商業模式的演化和重構
商業模式的變化有兩種：演化和重構。演化，即緩慢地變化，今天多出一個利益相關者，明天又派生出一個來，交易方式可能因此發生各種變化。穩定一段時間後，在某個很短的時間內發生一系列劇烈變化，就是重構。
演化和重構在方向上，往往遵循着一些規律。一般而言，有從重資產向輕資產轉化的趨勢。我們不反對重資產，但企業可以想辦法讓自有資金投入得很少，舉重若輕。
普羅斯是做工業地產的公司，它在全世界買地蓋房子，再租給世界製造1000強企業，它卻是個輕資產公司，每到一地都發行一個基金，創造一些利益主體，然後把租金的一部分分給這些投資人，用少量的自有資金撬動了全世界的資源，全球基金將近400億美元，這就是商業模式的成功。
同時，一般而言，好的商業模式變動都是從高固定成本結構朝着高變動成本結構轉移。另一點是，利益相關者角色會越來越多元化。過去顧客就是顧客，設計人員就是設計人員，現在顧客不但是顧客，還可以是口碑傳播者、設計師、質量監督者、員工，甚至投資人。商業模式變得越來越靈活，就像金屬液體那樣。
商業模式不等於戰略
商業模式與戰略不同，戰略首先是選行業，但商業模式不是選行業，同一個行業可以有很多很不一樣的商業模式，同一個商業模式也可以用於不同的行業。把同一個模式用於不同的行業，這也是商業模式創新的一個很重要的來源。
大家常說一個模式是B2B的還是B2C的，其實這只是戰略的差異，不是商業模式的差異。有時，在商業模式上可能是一樣的，所以嚴謹點，要從交易結構來看它們的異同。這樣，人們就會發現：在一個行業裏有一個模式做得很成功，而另一個企業要想成功的最好辦法就是跟這個模式不一樣，尤其是在互聯網與全球化時代。