作爲老牌美妝電商，一直專注與美妝行業，並於20xx年轉型美妝垂直電商，一直是行業第一，卻在樂蜂、聚美崛起的時代，錯失諸多機會(營銷、資本)，屈居第三。
直到去年，形勢大變，樂蜂被收，聚美上市且品類百貨化。如此，天天網的窗口來了：衝擊化妝品垂直電商第一。抑鬱四年，終迎來陽光。只是，曾錯過衆多機會的天天網，此刻還有機會嗎?
以下根據天天網總裁林曉峯口述整理：
遺憾與反思
鞠總(天天網創始人兼董事長鞠傳國)和我於20xx年底相識，當時局勢已定，聚美、樂蜂起來了。事後他一直在反思，爲什麼它倆起來了，而天天網卻還是這樣?
天天網是國內最早一批專注於美妝垂直品類的電商平臺，最早嘗試目錄銷售，還做過線下連鎖店，20xx年轉型做化妝品垂直電商，20xx年之前都是行業內第一。而後樂蜂、聚美出現，過去4年裏，它們大規模砸品牌廣告，把勢頭拉起來了。
鞠總認爲，天天網的營銷很薄弱。
鞠總不是陳歐型，生於75年，沒那麼年輕，不具備偶像氣質。他是穩健型，比較專注，在美妝領域耕耘20xx年，跟圈子裏的人很熟(比如姚勁波)，但又不是混圈子的，他100%精力都聚焦在天天網上。
因此，鞠總四處尋找懂營銷的人。這個圈子不大，就那麼幾個人，後經許曉輝(前凡客副總裁)的推薦，我跟鞠總相識。
凡客的起步到高潮(08-20xx年)我都經歷過。期間四年，大部分的營銷預算，都是我花出去的。那會兒，我們最早提出ROI概念(投入產出比)，成就了“凡客體”，所以只要是做電商的，都來挖凡客的人。
凡客之前，我還是卓越網早期的員工(20xx年)，是數據分析崗位第一人。那時電商行業資金很匱乏，又多是虧損狀態，電腦加個內存條，都要經總裁審批。適逢非典大爆發，一定程度上挽救了我們，一直到它賣給亞馬遜。
離開卓越後，我又去了快錢，負責成立之初的新用戶項目。後再追隨老領導去了凡客。凡客之後，20xx年我去了樂視，負責電商項目。
回頭看過去10幾年電商從業經歷，很多人稱呼我爲電商前輩，其實很慚愧，畢竟都是職業經理人的姿態，感覺個人價值沒有爆發。
我的猶豫
而現在，鞠總找到了我，希望我能帶天天網衝上來，我覺得挑戰挺大。
之前幾個企業，不論是卓越、快錢、凡客，還是樂視，都先後有很多資本投進來，而天天網“彈藥”並不充足。過去很長一段時間，天天網只融過一輪資：20xx年10月，賽富投資了幾千萬元進來。之後四年多，再無資本進入。
前幾次沒答應，因爲那會兒初到樂視，項目還沒完全啓動，聊了大半年時間，直到20xx年3月，我把樂視控股旗下的網酒網及農業電商項目交割完。
交割完後，我還是有些猶豫：想趁着創業衝動，自己去操盤一些項目。這時鞠總又找到我，說，一起努力做一年吧。“聚美都要上市了，盈利性非常好，天天網目前基礎不錯，資本也很看好，有變化就繼續，沒變化你就去創自己的業吧。”
這個約定打動了我。
此外，賽富投資合夥人蔡翔也來牽線，希望我能與鞠總搭檔。他說，作爲天天網創始人，鞠總一直親歷親爲，很專注，正缺少你這樣電商經驗豐富的職業人加入。天天網可以成爲你新的創業起點，業務全由你操盤。獨立創業前，能有這麼大一個公司去歷練，對你來說也是大的挑戰。
我一想，確實是這樣。我經歷過太多互聯網公司的從0到1，但1之後的階段，沒過多久就離開了，感覺沒啥挑戰。卓越最後賣給亞馬遜，快錢第一批千萬用戶是我完成的，也經歷了凡客的初創與高峯，參與了樂視電商從無到有。
但自己獨立操盤的項目從沒有過，或許天天網能圓我這個遺憾。
彈藥空虛
樂蜂被唯品會收了後(20xx.2)，基本沒聲音了。上市後的聚美已經平臺化，滲入各個品類。過去四年，天天錯過了很多門，但現在機會的窗口又打開了。
去年6月，我加入天天。我跟鞠總說，只要給我資金支持，很快就堆出規模來，沒問題，但花錢買流量的時代已經過去，現在更多是靠品牌拉動，靠品質服務提升粘性，做好用戶生命週期的價值管理，如小米、樂視、聚美... ...
依據我們的經驗，市場營銷費用分爲兩種，一種是效果類，一般在10%(佔銷售額)以內，另外5%去做品牌。天天在這個範圍內，但由於規模不大，錢投出去後效果沒那麼明顯。
天天當時沒拿到錢，衝的時候會顧慮，另本身業務就微虧，主營的是歐美品牌，毛利率約20%，有的品類更低。
當時的背景，天天在行業內排第三(前面是聚美、樂蜂)，有1000多萬曆史用戶，活躍用戶百萬級，交易額幾億元。分析發現，天天的用戶數跟樂蜂差不多，但有兩個需要突破，一個是拉新客，一個是提升復購率。
沒有資金的支持下，去年7月份，我們做過一場促銷——0元全民送面膜。按照慣例，若是純粹的廣告投放，電商獲取一個用戶的成本是50元。但面膜生產成本相對比較低，我們送了100多萬張面膜，衝了100多萬新用戶。
但最後還是停了。爲什麼?拉新客的同時，後端運營及用戶體驗要跟上，在這些環節，天天網還需要繼續改善。
今年，我們又開始了一輪大規模的用戶補貼活動，體驗的產品不侷限於面膜了，我們聯合陳坤一起做，去影響更多的粉絲，同時靠口碑力量傳播。
其實，去年聚美上市後，我們就快拿到錢了，是一個美元基金，但最終沒成。鞠總認爲憑自己的力量能衝上去，就沒在意，有種擦肩而過的感覺。回頭想想也是好事，現在國內資本這麼火熱，若拿了美元基金就得拆半天。
去年年底時，我跟鞠總說，你看，我們衝得比較猛，但是沒彈藥，再衝壓力會很大。此外，幾家同行都拿到了鉅額融資，蜜芽寶貝獲得6000萬美元(去年12月)，貝貝網宣佈完成1億美元融資(今年初，真實性待驗證)。
幸運的是，到了今年，天天衝得挺猛，規模也上得很快。
瘋狂融資
今年初，我們開始觀察，市場好的話，可以稀釋股份引入投資，借勢國內資本市場，讓天天網成爲公衆型的公司，這樣格局纔會更大。並且對企業來說，上市本身就是一種背書和品牌宣傳，能省去很多品牌廣告費。
3月份開始談B輪，5月份就落定了。我們找的資本跟別人不太一樣。一個是線性資本創始合夥人張川，演員陳坤也參與了其中。
張川是投天使、A輪的，中期一般不看，但跟我們供應商很熟，也覺得天天網不錯，就投了;陳坤參與後，我們更多是希望延伸由外及內的美，就像他倡導的項目“行走的力量”一樣。另外從戰略上說，我們正推“星妝品牌”(雙方共有)，也希望能借助其粉絲力量做推廣。他若成爲股東，壓力就小很多。
C輪我們也正在談，完後就準備國內上市。錯過機會的話，下次就沒了。暴風、樂視做了一個標杆後，國內互聯網企業都在排隊。融完C輪，再向資本市場藉藉力，天天網又到新起跑線上了，已經就位，往前衝的狀態。
如今，與鞠總一年的約定也到期了，我還會堅持，尤其現在這個關鍵點：行情回來了，只要再給我幾個月時間，很快會有大變化。
天天網交易額過去一年增長率是100-200%。但就這個規模來說，只要彈藥充足，達到300%-500%沒問題。電商有個規模定律，20億以下很快，但到了20億就上不去了，越往後越難，供應鏈的門檻也很高。
作爲老牌美妝電商，一直專注與美妝行業，並於20xx年轉型美妝垂直電商，一直是行業第一，卻在樂蜂、聚美崛起的時代，錯失諸多機會(營銷、資本)，屈居第三。
直到去年，形勢大變，樂蜂被收，聚美上市且品類百貨化。如此，天天網的窗口來了：衝擊化妝品垂直電商第一。抑鬱四年，終迎來陽光。只是，曾錯過衆多機會的天天網，此刻還有機會嗎?
以下根據天天網總裁林曉峯口述整理：
遺憾與反思
鞠總(天天網創始人兼董事長鞠傳國)和我於20xx年底相識，當時局勢已定，聚美、樂蜂起來了。事後他一直在反思，爲什麼它倆起來了，而天天網卻還是這樣?
天天網是國內最早一批專注於美妝垂直品類的電商平臺，最早嘗試目錄銷售，還做過線下連鎖店，20xx年轉型做化妝品垂直電商，20xx年之前都是行業內第一。而後樂蜂、聚美出現，過去4年裏，它們大規模砸品牌廣告，把勢頭拉起來了。
鞠總認爲，天天網的營銷很薄弱。
鞠總不是陳歐型，生於75年，沒那麼年輕，不具備偶像氣質。他是穩健型，比較專注，在美妝領域耕耘20xx年，跟圈子裏的人很熟(比如姚勁波)，但又不是混圈子的，他100%精力都聚焦在天天網上。
因此，鞠總四處尋找懂營銷的人。這個圈子不大，就那麼幾個人，後經許曉輝(前凡客副總裁)的推薦，我跟鞠總相識。
凡客的起步到高潮(08-20xx年)我都經歷過。期間四年，大部分的營銷預算，都是我花出去的。那會兒，我們最早提出ROI概念(投入產出比)，成就了“凡客體”，所以只要是做電商的，都來挖凡客的人。
凡客之前，我還是卓越網早期的員工(20xx年)，是數據分析崗位第一人。那時電商行業資金很匱乏，又多是虧損狀態，電腦加個內存條，都要經總裁審批。適逢非典大爆發，一定程度上挽救了我們，一直到它賣給亞馬遜。