目前，最火的服裝品牌是哪家?毫無疑問，快時尚的優衣庫是其中的佼佼者，優衣庫之所以這麼成功也它的營銷方式脫不了關係，那優衣庫成功營銷之道是什麼呢？以下是本站小編爲大家帶來的關於優衣庫成功營銷之道，供大家閱讀!
一、勤奮精進、立刻行動。
諸葛長青：阿彌陀佛。看看古今那些成功者，無一不是勤奮精進、立刻行動的榜樣啊。只有勤奮精進、立刻行動，你的員工纔會認可你，纔會跟隨你征戰天下。像伏羲、李世民、朱元璋、康熙、雍正、乾隆、曾國藩、毛澤東、李嘉誠等，都是勤奮精進、立刻行動的榜樣。
作爲優衣庫大中華區CEO，潘寧起得很早，早上6點就已經走進辦公室，參加與總部的會議了。根據諸葛長青瞭解一些大的企業家，基本上都是第一個趕到公司。勤奮精進、立刻行動纔會成功啊。
中國國學傳統文化研究者諸葛長青認爲，一個企業CEO，必須以身示範，如此纔會帶領員工實現整體飛躍。作爲優衣庫大中華區CEO潘寧先生能夠清晨6點趕到辦公室，我想如果他的同行要想超過他，必須認真反思啊。
二、每週會議、總結分析。
諸葛長青：阿彌陀佛。每週一召開會議，及時開會，瞭解上週工作、分析當前形勢、安排下一步工作，如此纔會實現信息共享、情報快速，實現公司的大飛躍。毛澤東當年智慧天下大軍征戰，那都是信息情報排在第一位的。作爲企業老闆，必須洞察市場信息、瞭解市場行情、分析公司現狀，否則你就無法掌握全局。
在每週一的例會上，他會主持總結上週銷量和制定當週的核心商品策略，從而在週二早上準時在全國範圍的店鋪內進行安排。
如此周而復始，潘寧已經在優衣庫工作了20xx年，但是他對這份工作依然保持着“新鮮感”。
如今，優衣庫的零庫存、基本款、數據庫管理等關鍵詞不斷地被市場和消費者所認可，潘寧對中國未來的設想逐漸清晰。
截至20xx財年結束(20xx年8月31日)時，優衣庫在整個大中華區的店鋪數量達到374家。潘寧曾經透露，優衣庫將以每年80~100家的發展速度在中國開店。根據20xx年的數據，優衣庫在中國開設了82家實體店，超過同類快時尚品牌H&M的62家、Gap的28家和Zara的18家。
三、重視人才、招聘人才。
諸葛長青：阿彌陀佛。得人才者得天下。自古以來，成就大事業都是人才第一。周文王得了姜太公，劉邦得了張良，劉備得了諸葛亮、關羽、張飛，朱元璋得到了劉伯溫等等，人才的大智慧，促進企業迅猛發展。
如此快速的擴張步伐，人才的招聘和培養是否能跟得上?這從優衣庫面向大學生招聘的一個數據可見一斑。
每年應聘優衣庫的畢業生超過10萬人，但是優衣庫實際空缺的職位只有500~600個，20xx年的實際新增員工爲587名，1/200的競爭率成爲了優衣庫招聘的一個標誌性數字，也爲招聘增加了難度。
時間回到20xx年前，潘寧卻要面臨着難以招到人才的困境。
20xx年優衣庫進入中國並不是很成功，潘寧在香港市場獲得成功後，20xx年年底正式開始接管中國市場。當時大陸有9家門店，兩家在北京，6家在上海，1家在杭州。迅銷的主席及首席執行官柳井正交給他的第一項任務就是將北京的兩家門店關掉，集中精力做好上海店，當時潘寧的手下僅有約30餘名員工。
柳井正對潘寧寄予厚望，曾經多次叮嚀潘寧“要想在中國獲得成功，第一要把中國的人才培養起來，第二要獲得消費者的信任。”
在20xx年之前，優衣庫在中國沒有獲得盈利，但是潘寧上任後經過一系列的戰略調整，最後定位於面向中產階級的人羣。優衣庫品牌獲得了消費者的認可，從此發展蒸蒸日上。
人才的瓶頸成爲擴張中的最大難題。到20xx年，優衣庫在中國發展到十幾家店鋪，然而國內風頭正勁的運動零售品牌已經發展到成百上千家店鋪的規模。當時在各大高校進行企業宣講時，潘寧經常會面對偌大的會議室只有幾十名學生的尷尬局面，當他講述優衣庫未來“中國第一，世界第一”的構想時，他也曾經遇到過學生懷疑的眼光。“那麼令人沮喪的場景我們都堅持過來了，最終我們證明了所走的道路是正確的，夢想是可以實現的。”他回憶道。
潘寧要求優衣庫中國團隊從招聘環節開始，就要重視與人才的溝通。
從優衣庫的高管開始，就要親力親爲，管理層既要做“將軍”，也要做“士兵”，起到帶頭作用。他本人每年一半的工作時間是與招聘有關的。諸葛長青認爲，作爲ceo，不能坐在辦公室裏指揮，要對人才問題親自過問，這是關心企業江山的根本。
在優衣庫的招聘機制中，應聘者通過網上應聘、考試測驗後會進入店長面試，之後需要經過區經理、人事總監、副總經理等環節。“這500多人中有一部分是我拍板通過面試的。”他說。
然而如何將一家年營業額超過幾千萬的店鋪，交給一位20多歲的年輕店長去管理?這其中的招聘與培訓機制決定了成功與否的關鍵。在潘寧看來，要鼓勵年輕人成爲將來的經營者，要對年輕人有所期待，要在實戰的過程中培養他們，最終共同完成經營業績。每個月，他和副總都要分別趕赴全國各地，直接與一線員工交流。
高效、專業的招聘和培養機制與每年超過80家的開店速度完美銜接。“外界評價優衣庫是零售行業的‘黃埔軍校’，我們培養人才的速度和素質都是廣泛受到行業認可的。”潘寧說道。諸葛長青認爲，企業發展必須依靠人才來支撐。
每年80家店鋪的純增數量，背後依靠的是優衣庫從五年前開始構建的經濟數據調查系統。潘寧稱，從中國的省會城市到二三線城市的全面調研，數據涉及GDP、可支配收入、城市未來發展規劃以及主要商圈，都在五年內累積完成。
“這些數據將在這一兩年內開花結果。”潘寧透露說，優衣庫在北上廣深的城市店鋪超過了100家，如今繼續向三四線城市延伸，更需要在數據認證之後纔能有效地進行佈局。
20xx年，優衣庫將全球最大旗艦店落戶上海，外界戲稱爲“優衣庫宇宙旗艦店”，這也正是優衣庫押注中國市場的標誌。在潘寧看來，這個城市賦予優衣庫品牌更多的是品牌存在感。“上海過去是中國品牌的象徵地，未來將與香港一樣，成爲世界瞭解中國的窗口。”他說。
在向三四線城市擴張的進程中，優衣庫也在不斷地挖掘地區“金礦”。廣義上人們認爲沿海地區發展較早，例如北上廣深等四個超一流城市都是集中在東部沿岸，消費能力較強。但是潘寧介紹說，西北、西南等地區的消費潛力正在不斷被挖掘。
以昆明爲例，優衣庫的大型店面銷售額與上海地區不相上下，但是昆明的人口總數量遠遠不及上海，人均收入也低於上海。“爲何銷售成績好?因爲內陸城市是有消費需求的，需要能找到消費的口子，成爲顧客信任的品牌，就能不斷加強消費。”潘寧說。
近期，優衣庫逐漸進入了蘭州、銀川、呼和浩特等西北市場，以及西安、鄭州等中部城市，市場開發數據也出乎意料的好。潘寧將一部分原因歸結爲互聯網、以及移動互聯網的發展，用戶可以更有效地獲得來自於世界各地的消費情報，從中逐漸養成自己獨特的消費習慣。
四、拓展網絡營銷，開闢未來市場。
諸葛長青：阿彌陀佛。世界進入了互聯網時代，只有重視互聯網，纔會得到未來市場。
“隨着互聯網及移動互聯網的發展，我們要加快腳步，這也是爲了趕上消費者的成長速度，這代表着我們未來的成長空間。”他說，“雙11”的銷售額就是有力的佐證，中國市場一天創造了571億元的銷售業績，令發達國家重視如何跟上中國時代變遷的潮流。
優衣庫在順應移動端潮流的快時尚品牌中反應很快，在2.6億元的“雙11”銷售數據中已經初現成果，約一半的訂單來自於智能手機移動端。在最近推出的優衣庫“碼”上掃功能中，用戶通過手機掃描優衣庫店鋪或戶外廣告中出現的產品二維碼，就可以看到該款產品的詳細介紹，包括產品材質、價格、款式等。如果顧客在店內看中的商品沒有合適的號碼和顏色，通過掃碼也可以查出最近的門店和庫存情況。諸葛長青：他們僅僅抓住網絡營銷，建立了潛在的市場。
在潘寧看來，這是新用戶瞭解優衣庫產品特性的快捷途徑，也是對企業提出的更高挑戰。未來甚至可能實現用戶通過掃碼實現網上下單，貨品直接送到家，真正打通O2O聯動。目前在優衣庫整體的銷售額中，線上部分僅佔總銷售額的6%，但是潘寧對線上平臺未來巨大的成長空間持有信心，在突破電商技術、物流以及O2O等障礙之後，未來線上達到更高的銷售額也是有可能的。
五、重視技術、持續研發。
諸葛長青：阿彌陀佛。時刻蒐集國內外信息，時刻保持產品的領先水平，這樣纔會贏得客戶的真正信任。
優衣庫產品的功能特性一直被津津樂道，背後都有來自於東麗研發團隊作爲支持。早在1998年，柳井正就曾經拜訪過東麗公司原會長前田勝之助。20xx年雙方正式組建“次世代原料開發團隊”。以輕薄型的保暖內衣Heattech爲例，曾經在20xx年秋冬賣出了一億件。潘寧稱：“這改變了中國人只有厚度才能保暖的固有觀念。今年我們又推出了升級版，目前銷量依然很好。”
在產品研發之後，優衣庫的主要生產基地仍然在中國，目前超過75%左右的產品是與幾十家大型中國製造企業合作的，每年有接近6億件產品產自於中國。由於生產量大，在研發轉化成生產的工程中，需要嚴格的質量把關。“我們有專業人員，會把他們派到中國工廠，與廠家共同研發如何實施，這其中就有能在實際生產工程中轉化成標準品質的產品。”潘寧介紹說。
在這個環節中，上海的研發技術人員會參與其中，直接與東京、紐約、巴黎進行密切溝通，收集時尚以及功能性信息，與本地的中國商業合作伙伴共同把研發轉化成爲現實的產品。諸葛長青：他們時刻把產品和國際市場接軌，時刻保證調查研究，確保了產品的領先性。
在產品之外，優衣庫力求將服務做到極致，這可以追溯到優衣庫來自於日本的基因。日本服務意識令優衣庫在中國的優勢凸顯。潘寧稱：“越來越多的中國人選擇去日本消費。一位中國人平均去日本消費金額爲5萬多日元，而韓國及亞洲等國家的人均消費是1萬多日元。中國人的消費觀是很聰明的，他們花錢希望買到更超值的商品。而日本的消費者是最苛刻和挑剔的，企業經過日本消費者的‘洗禮’，就更可能走向世界。”
六、服務第一、客戶第一。
諸葛長青：阿彌陀佛。誰服務好、誰把客戶記在心上，誰就會贏得長久市場。人心都是肉長的，將心比心，非常簡單的道理啊。
“服務等於優衣庫”成爲了優衣庫內部的發展準則。
員工在日常會進行“咬筷子”的微笑訓練;
7秒內疊一件衣服;
掐秒錶計算收銀的速度;
門店店長每半年在全國範圍內調動一次工作地點，讓每一位“店經理儲備幹部”都能理解“店長就是經營者”的概念。直到現在，潘寧仍然經常激勵員工：“我現在踩縫紉機肯定比你們踩得快，疊衣服肯定比你們疊得好。”
諸葛長青認爲，向優衣庫這樣把服務落到實處、把工作落實到位的企業，肯定是很好的企業。諸葛長青接觸研究的企業家很多，發現那些市場好、營銷好、收益好的，多是服務做得好。
目前，優衣庫在中國開設的全部是直營店，減少代理商、經銷商等中間環節，讓優衣庫敏銳地捕捉到市場的時刻反應。當門店有滯銷品時，店長可以向總部要求申請變更價格，下午就能收到反饋，第二天就以變更後的數字銷售。
七、打造開朗自信、信任溝通的企業文化。
諸葛長青：阿彌陀佛。一個企業發展，離不開團隊;團隊建設，必須注重團結優秀的企業文化。大家相互關心、及時提供建議意見，及時蒐集市場信息情報，如此，推動企業迅速發展。
潘寧先生在談到自己職業發展觀時候說：。
我是一位比較喜歡工作的人，但也是因爲我重視效率。我做事很快，開會只要抓住要點就OK了。我並不是把工作當成負擔，當年從MBA畢業之後，進入優衣庫做了一名店員，當時有很多人對碩士生去掃地、疊衣服很不理解，但是我不認爲這種辛苦會低人一等，實際上有這種思路的人，永遠都不會成功，要反過來把它當成是人生的挑戰。
在中國有一句話叫“行行出狀元”，現在我也拍着胸脯說疊衣服比很多員工疊得快。要看如何將面對的工作做到最好，每天讓顧客滿意而歸就是成功的經營者。每一名店員也是經營者，當他讓顧客感到滿意時，就做到極致了。
有了這個基準才能成長，不能脫離現實。讀了MBA不代表你就變成了CEO，CEO的先決條件是熟悉業務、理解顧客和市場、能夠真正帶動員工團隊，最終大家合力把目標完成，才能證明你是一位成功的人。
在要求優質服務、快速反應機制的過程中，潘寧逐漸發現優衣庫中國團隊與其他市場的不同特點。與日本的現代社會對比，中國人相對開朗和自信，對未來充滿信心。“中國人決定要做的事情，會一頭扎進去，這種心懷夢想、不放棄的精神正是推動我們前進的動力。”
在團隊合作中，潘寧要求在優衣庫內部打造出一個開放的氛圍。這使團隊可以隨時獲取大量的情報、高效直接地完成任務，不會走很多彎路。潘寧介紹說，優衣庫在人事架構設計也力求簡潔，從總經理、經理、主管到店員，每個人分擔的業務很明確，不存在層層上報等繁冗的流程。“這一點上我們與中國公司更相近，如果沒有總公司大的策略也不會培養出這樣的團隊，所以說迅銷從總公司上來說跟傳統日企有些不一樣。”
自1995年加入優衣庫後，潘寧已經在這家企業工作了20xx年的時間。他對這份工作的感受依然是：新鮮。他曾經在店鋪工作了一年半的時間，讓他時刻保持着對基礎業務的要求非常高;超過六年的供應鏈經驗讓他學會了如何尊重別人的立場，同時又能闡述公司的立場，將企業的要求準確地傳達給工廠;負責兼併收購相關的資本運作，讓他了解到如何用經營者的眼光去分析和判斷不同資產的運作方式。
近期潘寧又多了一個新的身份，負責日本及韓國地區以外的亞洲市場，這也源於他近兩年在菲律賓、馬來西亞、印度尼西亞、新加坡、泰國等市場考察之後的經驗積累。他對柳井正一直心存感激。他說：“這家企業非常鼓勵員工挑戰，老闆也是喜歡挑戰的人。他有更多的決策能力和尋求改變的強烈慾望，不斷探尋別人沒有想到的點。保持新鮮感，也讓我們在不斷挖掘自身潛能的同時，完成自身職業的轉變。”。
最新數據統計顯示，UNIQLO[優衣庫]在中國共有超過10000名員工，奮鬥在50多個城市的超過260多家店鋪中。UNIQLO[優衣庫]始終認爲，每一名員工都是最寶貴的財富，是幫助實現品牌飛速發展，並繼續創造服飾零售業的奇蹟的最根本源動力。
爲了保證在日益激烈的競爭環境中招募與企業文化和價值觀相匹配的國際化人才，同時保證人才的培養能夠匹配企業超加速度的發展，UNIQLO[優衣庫]制定了有效的人力資源戰略，力爭至20xx年在中國每年新開店鋪100家，每年新增員工5000名。
人才的招募和培養一直是UNIQLO[優衣庫]最重視的工作之一。UNIQLO[優衣庫]每年都會從大學校園大量招聘有志獻身零售業，並能放眼世界的人才，優衣庫也會通過培養以及提供成長的平臺，讓年輕人在優衣庫可以實現成爲經營者的夢想。而這種人才戰略絕不僅是一句口號，在UNIQLO[優衣庫]就有這樣一位最有說服力的榜樣：那就是UNIQLO[優衣庫]中國的掌舵人——UNIQLO[優衣庫]大中華區CEO潘寧。從最初穿着黑色圍裙的普通職員，到成爲開拓海外市場的中國功臣，潘寧“不僅見證了UNIQLO[優衣庫]的蛻變，自身經歷的鉅變，如今也開始改變中國”。作爲UNIQLO[優衣庫]大中華區CEO，潘寧更是用行動體現UNIQLO[優衣庫]的人才戰略：他每年有一半的時間都用在人才的招聘和培養上。不僅親歷參加校園招聘的各個流程，也在員工入職後，每月與員工保持溝通交流，分享工作體會。
關於人才培養，UNIQLO[優衣庫]舉辦了獨有的優衣庫大學，通過OJT的形式爲企業每年輸送300餘名新生店長。並在店鋪中實施DreamProject，給有志向實現自己夢想的員工提供有針對性的培訓和育成。另外，品牌還爲具有成爲國際化經營者潛質的年輕員工提供海外工作輪崗的機會。UNIQLO[優衣庫]每年有2次店長資格考試，分別在每年1月和7月，通過考試後就能取得店長資格，得益於UNIQLO[優衣庫]完善的培訓體系，許多店經理儲備幹部能在1年至2年內即可成爲一家店鋪的經營者，最短的甚至只需半年。
在由知名商業報紙《21世紀經濟報道》主辦的“20xx年度最佳僱主”評選中，優衣庫作爲唯一的服裝類品牌入選。評選從企業提供的工作環境、職業發展和能力提升空間、福利支持、公司願景與員工個人目標的呼應、人力資源體系和戰略和企業的經營行爲六大方面進行全面細緻的評估，最終評選出具有權威公信力的20xx年度中國最佳僱主榜單。UNIQLO[優衣庫]獲得“最佳僱主”這一殊榮，是對品牌一貫以來堅持的人才戰略的最佳肯定和證明。
正如迅銷集團的一句口號“全員經營”，UNIQLO[優衣庫]培養所有的基層員工都將自身放在經營者位置，以經營者意識和眼光思考、處理問題。尤其是作爲服務行業，店鋪裏工作的一線人員更是需要具備這樣的素質。也正是因爲有了這樣優秀的員工，這家在中國市場不斷急速前行的企業才能擁有源源不斷的充沛活力，在激烈的競爭中隨時保持最佳狀態。
1、基本款至上
優衣庫的門店與ZARA、H&M等平價時尚品牌相比，給人明顯不同的感受是，前者少了多變的流行元素，款式看上去更精簡。
服裝企業爲追逐時尚的潮流風向，無不重視款式和設計。一般做法是將市場細分後，從中定位自己的目標市場，據此來設計風格，以建立差異化競爭優勢。這一“常識”遭到了優衣庫的摒棄。它採用完全不同的產品開發模式，進軍所有年齡段和性別都能穿的基本款。
有着多年服裝行業經驗的上海睿雍企業投資有限公司總經理沈均觀察到，“優衣庫70%都是基本款，其SKU相對其他服裝企業也更少，犯錯率就比較低，庫存壓力很輕。”
優衣庫的SKU常年保持在1000款左右，而本土休閒服飾企業基本在20xx-5000款。學習優衣庫的電商品牌凡客誠品，最高時SKU達到9萬，30多個庫房。
更重要的，由於款式簡單，面對的消費者反而比較全面，而不是侷限在某些特定人羣，從而形成更大的市場規模。“我們不是奢華品牌，無論品牌層面還是設計細節，都比較容易融入一般的消費者生活。”優衣庫大中華區總裁潘寧認爲。
側重基本款的另一個好處還在於，幫助優衣庫在非標準化的服裝行業裏面挖掘出標準化的品類，使得終端管控標準簡單可複製，並在店鋪形象、產品展示等方面能呈現一體化的管理。
值得注意的是，儘管SKU數不多，但優衣庫對每一款都進行了深度開發，一款單品，往往分圓領、V領，男女老少款全覆蓋，尤其在顏色體現上，每個SKU多有四五種顏色。
優衣庫多年的發展就是一部“單品熱銷史”：1998年的羊毛夾克、20xx年的吸溼快乾Polo衫和T恤、20xx年的羊絨衫，20xx年後的HEATTECH系列……每款明星產品都是經過幾年的積累，從最初的一個idea到超明星系列，期間經過不斷改良。
創造了銷售奇蹟的 HEAT-TECH系列，早在20xx年就開始了研發。當時在日本有一種與HEATTECH類似的面料被做成了運動內衣，只在體育用品商店銷售，價格很貴，材料雖然厚實，穿在身上卻顯得臃腫。
而此時，優衣庫從銷售一線得到信息，消費者對有防寒保暖功能的內衣有強烈購買意願，但並不滿意現有的材質。爲了爲這些顧客開發出輕薄、柔軟又保暖的產品，優衣庫與日本紡織巨頭東麗公司合作，克服工藝障礙，把這種專業面料迅速運用到大衆商品中。
經過不斷收集顧客意見對產品進行改良，從防寒保暖這一基本功能，到增加防靜電功能，到了最新一季女裝HEATTECH系列甚至加入化妝品原料山茶花油，使其兼具保溼功能，在保暖服裝領域，HEAT-TECH正在發揮它的極致。
一改服裝行業把重心放在款式和設計上的做法，優衣庫從顧客需求出發，通過研發面料增強品質，持續改進產品功能，把互聯網行業的“用戶體驗至上”法則，前所未有地實施到了服裝行業。
“中國的服裝業每年都在變，基本的東西反而不重視，基本款式沒真正做到品質化。個個搞個性化，個個追求所謂的時尚，卻很少在面料上動腦筋，在消費者真正需要的地方去想辦法。”雅鹿控股董事執行總經理程偉雄表示。
2、大數據監測
每年春季都是服裝的銷售旺季，但20xx年潘寧發現，直到4月份，銷售數據仍然沒有出現期待中的上升。把數據與上年同期進行比較後，潘寧認爲大事不妙，不顧同事反對，立即對新款進行促銷打折。
優衣庫對銷售數據的跟蹤以星期爲單位，銷售數字也實時地反映出了庫存的變動，所以商品擺到架上兩個星期後，當季的銷售情況基本上就一目瞭然了。
“很多企業都苦惱庫存的問題，但優衣庫沒有被‘纏住’，與我們隨時都能從整體店鋪到每一款產品的銷售數據得到的支撐密不可分，數字可以說明一切。”潘寧說。數據分析能力幫助優衣庫對庫存進行及時把控，並順勢調整，避免了危機。
20xx，是中國服裝業的庫存危機年，各大服裝品牌先後爆發出庫存問題。當年的半年報顯示，李寧、安踏等運動休閒品牌存貨金額均同比增長，特步存貨金額達到8.87億元，同比增幅高達92%;美邦、森馬等青春休閒品牌的庫存也動輒一二十億元;七匹狼、九牧王等九大男裝上市公司總庫存達38.62億元。爲應對危機，各大品牌紛紛採取了價格戰、促銷戰、甩貨、關店等去庫存化舉措;而優衣庫卻早在半年前就完成了對庫存的處理。
優衣庫的員工從進公司第一天開始就要觀察數字、理解數字，感受數字的變化，然後創造出數字來。20多年來，通過收集每天每時每刻、每款每色每碼、每個店鋪所有的銷售數據，優衣庫形成了一個龐大的數據庫。
通過實時監控、分析銷售數據，來制定生產量，調整營銷方案，優衣庫最終基本上做到了零庫存。
20xx年，寒冬仍在持續，優衣庫卻決定全面提速，計劃每年新開80-100家店，同比增長30%，其背後靠的仍是數據的支撐。
優衣庫在20xx年建立天貓旗艦店，跟其他品牌分散在京東、噹噹等平臺不同，優衣庫的電商官網以及APP上的流量全部被導向天貓旗艦店。同時在後臺分析出哪些人在買、單次消費金額、消費頻率等，利用這些數據可以精準地指導優衣庫將新門店開在中國哪些區域。
“我們的產品已經被賣到全國661個城市，但我們實體店只是進入其中50多個城市，網店能夠幫助我們把顧客的範圍拓展得更廣。”潘寧稱。“開店準確率高，這就是大數據的優勢。”
上海獅格諮詢有限公司總經理張炳良認爲，而準確的開店率，也使得優衣庫能最大限度地避免了庫存損失。國內大多服裝企業在數字分析能力上卻顯得滯後許多，“一天賣多少貨，補貨情況怎麼樣，哪些好銷哪些不好銷，國內同行能看到一個月前的數據就算不錯的了。”程偉雄表示。
是管理上有難度還是技術落後?“硬件大家都有，但很少把店鋪裏發生的事情進行數據總結，以前生意太好做，大家沒去重視這個東西，何必這麼細這麼煩?第二年的產品計劃拍拍腦袋就做了，而不是根據數據分析做出的決策。”張炳良說。
沈均也認爲原因出在管理上，“技術只是輔助，很多品牌都能做到，關鍵是你是否能堅持，收集到的數據是否真的被用來分析和做決定。”
3、發生在店鋪裏的事情
除了數據管理，優衣庫可以在第一時間掌控到真實有效的信息，潘寧認爲更本質的原因在於其直營店模式，“做直營店雖然很辛苦，但可以快速贏得更直接的市場反應。”
而很多服裝品牌在零售端採取加盟模式，在信息控制能力上有很大差別，庫存問題就是集中反映。
“加盟能帶來巨大現金流和深入的渠道，方便企業快速擴張，卻使得信息收集環節出現斷層。根本無法像直營模式那樣掌控消費終端最真實的數據，知道消費者要什麼。很多服裝企業實際上還沒有進入零售，就是在批發，不瞭解一線市場的動銷信息，貨都壓到經銷商那裏，才造成這麼大的庫存。”張炳良分析。
而第一時間掌握店鋪裏發生的事情，在“快時尚”行業尤爲重要，季節更迭和時尚潮流的變化導致服裝需求變化疾快，對一線銷售作出快速決斷，往往能把握住轉瞬即逝的商機。
不同於很多零售商依靠總部發命令、店鋪來執行的做法，恰恰相反，在優衣庫，“店鋪纔是真正推動總部發展的動力。”潘寧稱，“優衣庫的經營理念裏有一條，商品和店鋪是我們跟顧客唯一的接點，店鋪是唯一創造利潤的場所。”
店鋪裏獲取的信息會被定期反饋到總部，有時候是針對某一款商品，有時候是針對整體的服務，“總部員工自己是收集不到這樣的信息的，必須通過店員、店長去實現。”潘寧稱。
參加每週一、週二的定例會議是潘寧和所有中高層最重要的工作，就是討論店鋪里正在發生的事情。
銷售過程中出現的問題從店長那兒收集上來之後，按照順序——商品、營銷、賣場、服務，一一在會上被討論完畢，店長們的想法、困惑、提案等也會被放在會上探討，比如生意是好是壞、業績爲什麼沒有達標、怎麼達標、好的商品是什麼、不好的商品是哪些……事無鉅細。
最終，會議必須拿出一致的解決辦法，再反饋到店鋪去執行。
“店員看到會議記錄就知道怎麼做，應該怎麼調整店鋪的佈局、如何配置商品和制定促銷策略等。從經營的角度來講，信息非常透明、開放，而且是雙方互動，速度很快。”潘寧說。
優衣庫的速度有多快，一個例子是，每當門店有滯銷品時，店長便會向總部要求申請變價。當天提案，下午就能收到反饋，第二天就可以以變更後的價格進行銷售。
一線員工們的建議經常會導致新暢銷單品的產生。20xx年秋季男式羊仔毛外套上市後，中國門店的員工發現S號在上市一週後就銷售一空，而購買者都是女性顧客，這個信息被反饋到總部，很快，女式羊仔毛外套被迅速生產出來，擱上貨架。
優衣庫的熱門商品都是根據店員觀察顧客的反應、然後結合店長意見製做出來的。成品商品化後，第二年再根據市場實際反應做出改善，在第三年依然如此，不斷收集顧客意見，最終成爲引發熱潮的暢銷商品。
4、超級店長
在管控手段上，柳井正完全否定了“總部決定，分店服從”的傳統連鎖店模式。優衣庫的店長被賦予極大的權力，可以根據門店的位置、客源，自行決定和調整訂貨量，商品陳列、店鋪運營方式、廣告宣傳單的內容等也可以自主決策。
店長主導使得優衣庫能夠自下而上、以當下市場反應爲準，對貨品進行管控，而非自上而下，根據對過往銷售和流行趨勢的分析預判來決定款式和訂貨量，後者一旦出現誤判，就容易產生庫存問題。
“國內零售企業的管控手段更多還是行政指令式的，老闆是決策者;而優衣庫是自下而上的，每個店的真正管控者和決策者是店長。”程偉雄表示。
“店長就是經營者，我們是這麼看待的，也是這麼對他們進行教育的。”潘寧說。優衣庫對店長的定位並非簡單的“門店經理”，而是知識型的管理者，能夠獨立思考並採取行動，而且要眼界開闊，喜歡挑戰，敢於用自己的想法和方式來管理門店。
成爲超級店長，不僅待遇比普通員工高好幾倍，而且有更大的自主權和上升通道。20xx年，優衣庫計劃招聘470名大學應屆畢業生作爲儲備店長，這些新人都有可能成爲某家店的店長，潘寧將對他們進行面對面的培訓。而對於他們而言，潘寧的成功經歷無疑最具榜樣作用。
每天不停疊衣服和喊“歡迎光臨”有什麼前途?1994年，剛進入優衣庫實習的潘寧也這麼想，當時的優衣庫還是一家位於日本山口縣的“鄉鎮企業”，銷售額不及現在中國大陸市場的三分之一，面試潘寧的正是優衣庫的創始人、如今的日本首富柳井正。
疊了半年衣服後，潘寧升爲店長。加入優衣庫一年後，潘寧從日本大學獲得商學碩士學位，就正式進入了迅銷集團，開始介入供應鏈打造、市場開拓、收購兼併等各項業務，加入優衣庫整20xx年時，他被任命爲大中華區總裁，統管中國大陸、香港和臺灣市場。
在優衣庫，95%以上的店長是從店員中培養和選拔而來。“一般來講，優才的成長速度在半年左右，一般人才則是一年半。”潘寧表示。優衣庫中國區目前已有1.6萬名員工，但每個月的店長經營層會議，潘寧都要親自參加。
“很多企業基層員工進入企業後很多年都難得見老闆一面，我們則是主動接觸。”潘寧說。每週在華南、西南、華東和華北四個大區都有新人面試會議，潘寧會輪流參加。這使得基層店長至少每兩個月就能見到潘寧一次。“勤奮是柳井正給我的最大影響。”潘寧說。
在大佬們愛聚的公開場合或論壇，極少看到這位優衣庫中國操盤手的身影，與迅銷集團社長柳井正一樣，潘寧一半的工作時間裏都在招聘和培養員工。
“員工一進公司就會被深度灌輸優衣庫的經營理念、企業文化。我們對於員工的培訓是因人而異制定成長目標，而後按照計劃去幫助其成長。天天把人扔在店鋪裏，讓你疊衣服就疊衣服，讓你清掃就清掃，這樣不會培養出人才。”
而在勞動力密集型的服裝行業，一線員工流失率居高不下正是影響企業管理成本和管理效率的重要因素之一，尤其是優秀的店長級別基層管理人員更是緊缺。“相比較國內服裝零售企業，優衣庫的員工流失率相對比較低，店長級別更穩固，它的激勵機制、培訓機制非常到位，內在的組織系統和造血功能非常強大。”程偉雄表示。
目前，最火的服裝品牌是哪家?毫無疑問，快時尚的優衣庫是其中的佼佼者，優衣庫之所以這麼成功也它的營銷方式脫不了關係，那優衣庫成功營銷之道是什麼呢？以下是本站小編爲大家帶來的關於優衣庫成功營銷之道，供大家閱讀!
一、勤奮精進、立刻行動。
諸葛長青：阿彌陀佛。看看古今那些成功者，無一不是勤奮精進、立刻行動的榜樣啊。只有勤奮精進、立刻行動，你的員工纔會認可你，纔會跟隨你征戰天下。像伏羲、李世民、朱元璋、康熙、雍正、乾隆、曾國藩、毛澤東、李嘉誠等，都是勤奮精進、立刻行動的榜樣。
作爲優衣庫大中華區CEO，潘寧起得很早，早上6點就已經走進辦公室，參加與總部的會議了。根據諸葛長青瞭解一些大的企業家，基本上都是第一個趕到公司。勤奮精進、立刻行動纔會成功啊。
中國國學傳統文化研究者諸葛長青認爲，一個企業CEO，必須以身示範，如此纔會帶領員工實現整體飛躍。作爲優衣庫大中華區CEO潘寧先生能夠清晨6點趕到辦公室，我想如果他的同行要想超過他，必須認真反思啊。
二、每週會議、總結分析。
諸葛長青：阿彌陀佛。每週一召開會議，及時開會，瞭解上週工作、分析當前形勢、安排下一步工作，如此纔會實現信息共享、情報快速，實現公司的大飛躍。毛澤東當年智慧天下大軍征戰，那都是信息情報排在第一位的。作爲企業老闆，必須洞察市場信息、瞭解市場行情、分析公司現狀，否則你就無法掌握全局。
在每週一的例會上，他會主持總結上週銷量和制定當週的核心商品策略，從而在週二早上準時在全國範圍的店鋪內進行安排。
如此周而復始，潘寧已經在優衣庫工作了20xx年，但是他對這份工作依然保持着“新鮮感”。
如今，優衣庫的零庫存、基本款、數據庫管理等關鍵詞不斷地被市場和消費者所認可，潘寧對中國未來的設想逐漸清晰。
截至20xx財年結束(20xx年8月31日)時，優衣庫在整個大中華區的店鋪數量達到374家。潘寧曾經透露，優衣庫將以每年80~100家的發展速度在中國開店。根據20xx年的數據，優衣庫在中國開設了82家實體店，超過同類快時尚品牌H&M的62家、Gap的28家和Zara的18家。
三、重視人才、招聘人才。
諸葛長青：阿彌陀佛。得人才者得天下。自古以來，成就大事業都是人才第一。周文王得了姜太公，劉邦得了張良，劉備得了諸葛亮、關羽、張飛，朱元璋得到了劉伯溫等等，人才的大智慧，促進企業迅猛發展。
如此快速的擴張步伐，人才的招聘和培養是否能跟得上?這從優衣庫面向大學生招聘的一個數據可見一斑。
每年應聘優衣庫的畢業生超過10萬人，但是優衣庫實際空缺的職位只有500~600個，20xx年的實際新增員工爲587名，1/200的競爭率成爲了優衣庫招聘的一個標誌性數字，也爲招聘增加了難度。
時間回到20xx年前，潘寧卻要面臨着難以招到人才的困境。
20xx年優衣庫進入中國並不是很成功，潘寧在香港市場獲得成功後，20xx年年底正式開始接管中國市場。當時大陸有9家門店，兩家在北京，6家在上海，1家在杭州。迅銷的主席及首席執行官柳井正交給他的第一項任務就是將北京的兩家門店關掉，集中精力做好上海店，當時潘寧的手下僅有約30餘名員工。
柳井正對潘寧寄予厚望，曾經多次叮嚀潘寧“要想在中國獲得成功，第一要把中國的人才培養起來，第二要獲得消費者的信任。”
在20xx年之前，優衣庫在中國沒有獲得盈利，但是潘寧上任後經過一系列的戰略調整，最後定位於面向中產階級的人羣。優衣庫品牌獲得了消費者的認可，從此發展蒸蒸日上。
人才的瓶頸成爲擴張中的最大難題。到20xx年，優衣庫在中國發展到十幾家店鋪，然而國內風頭正勁的運動零售品牌已經發展到成百上千家店鋪的規模。當時在各大高校進行企業宣講時，潘寧經常會面對偌大的會議室只有幾十名學生的尷尬局面，當他講述優衣庫未來“中國第一，世界第一”的構想時，他也曾經遇到過學生懷疑的眼光。“那麼令人沮喪的場景我們都堅持過來了，最終我們證明了所走的道路是正確的，夢想是可以實現的。”他回憶道。
潘寧要求優衣庫中國團隊從招聘環節開始，就要重視與人才的溝通。
從優衣庫的高管開始，就要親力親爲，管理層既要做“將軍”，也要做“士兵”，起到帶頭作用。他本人每年一半的工作時間是與招聘有關的。諸葛長青認爲，作爲ceo，不能坐在辦公室裏指揮，要對人才問題親自過問，這是關心企業江山的根本。
在優衣庫的招聘機制中，應聘者通過網上應聘、考試測驗後會進入店長面試，之後需要經過區經理、人事總監、副總經理等環節。“這500多人中有一部分是我拍板通過面試的。”他說。
然而如何將一家年營業額超過幾千萬的店鋪，交給一位20多歲的年輕店長去管理?這其中的招聘與培訓機制決定了成功與否的關鍵。在潘寧看來，要鼓勵年輕人成爲將來的經營者，要對年輕人有所期待，要在實戰的過程中培養他們，最終共同完成經營業績。每個月，他和副總都要分別趕赴全國各地，直接與一線員工交流。
高效、專業的招聘和培養機制與每年超過80家的開店速度完美銜接。“外界評價優衣庫是零售行業的‘黃埔軍校’，我們培養人才的速度和素質都是廣泛受到行業認可的。”潘寧說道。諸葛長青認爲，企業發展必須依靠人才來支撐。
每年80家店鋪的純增數量，背後依靠的是優衣庫從五年前開始構建的經濟數據調查系統。潘寧稱，從中國的省會城市到二三線城市的全面調研，數據涉及GDP、可支配收入、城市未來發展規劃以及主要商圈，都在五年內累積完成。
“這些數據將在這一兩年內開花結果。”潘寧透露說，優衣庫在北上廣深的城市店鋪超過了100家，如今繼續向三四線城市延伸，更需要在數據認證之後纔能有效地進行佈局。
20xx年，優衣庫將全球最大旗艦店落戶上海，外界戲稱爲“優衣庫宇宙旗艦店”，這也正是優衣庫押注中國市場的標誌。在潘寧看來，這個城市賦予優衣庫品牌更多的是品牌存在感。“上海過去是中國品牌的象徵地，未來將與香港一樣，成爲世界瞭解中國的窗口。”他說。
在向三四線城市擴張的進程中，優衣庫也在不斷地挖掘地區“金礦”。廣義上人們認爲沿海地區發展較早，例如北上廣深等四個超一流城市都是集中在東部沿岸，消費能力較強。但是潘寧介紹說，西北、西南等地區的消費潛力正在不斷被挖掘。
以昆明爲例，優衣庫的大型店面銷售額與上海地區不相上下，但是昆明的人口總數量遠遠不及上海，人均收入也低於上海。“爲何銷售成績好?因爲內陸城市是有消費需求的，需要能找到消費的口子，成爲顧客信任的品牌，就能不斷加強消費。”潘寧說。
近期，優衣庫逐漸進入了蘭州、銀川、呼和浩特等西北市場，以及西安、鄭州等中部城市，市場開發數據也出乎意料的好。潘寧將一部分原因歸結爲互聯網、以及移動互聯網的發展，用戶可以更有效地獲得來自於世界各地的消費情報，從中逐漸養成自己獨特的消費習慣。
四、拓展網絡營銷，開闢未來市場。
諸葛長青：阿彌陀佛。世界進入了互聯網時代，只有重視互聯網，纔會得到未來市場。
“隨着互聯網及移動互聯網的發展，我們要加快腳步，這也是爲了趕上消費者的成長速度，這代表着我們未來的成長空間。”他說，“雙11”的銷售額就是有力的佐證，中國市場一天創造了571億元的銷售業績，令發達國家重視如何跟上中國時代變遷的潮流。
優衣庫在順應移動端潮流的快時尚品牌中反應很快，在2.6億元的“雙11”銷售數據中已經初現成果，約一半的訂單來自於智能手機移動端。在最近推出的優衣庫“碼”上掃功能中，用戶通過手機掃描優衣庫店鋪或戶外廣告中出現的產品二維碼，就可以看到該款產品的詳細介紹，包括產品材質、價格、款式等。如果顧客在店內看中的商品沒有合適的號碼和顏色，通過掃碼也可以查出最近的門店和庫存情況。諸葛長青：他們僅僅抓住網絡營銷，建立了潛在的市場。
在潘寧看來，這是新用戶瞭解優衣庫產品特性的快捷途徑，也是對企業提出的更高挑戰。未來甚至可能實現用戶通過掃碼實現網上下單，貨品直接送到家，真正打通O2O聯動。目前在優衣庫整體的銷售額中，線上部分僅佔總銷售額的6%，但是潘寧對線上平臺未來巨大的成長空間持有信心，在突破電商技術、物流以及O2O等障礙之後，未來線上達到更高的銷售額也是有可能的。
五、重視技術、持續研發。
諸葛長青：阿彌陀佛。時刻蒐集國內外信息，時刻保持產品的領先水平，這樣纔會贏得客戶的真正信任。
優衣庫產品的功能特性一直被津津樂道，背後都有來自於東麗研發團隊作爲支持。早在1998年，柳井正就曾經拜訪過東麗公司原會長前田勝之助。20xx年雙方正式組建“次世代原料開發團隊”。以輕薄型的保暖內衣Heattech爲例，曾經在20xx年秋冬賣出了一億件。潘寧稱：“這改變了中國人只有厚度才能保暖的固有觀念。今年我們又推出了升級版，目前銷量依然很好。”
在產品研發之後，優衣庫的主要生產基地仍然在中國，目前超過75%左右的產品是與幾十家大型中國製造企業合作的，每年有接近6億件產品產自於中國。由於生產量大，在研發轉化成生產的工程中，需要嚴格的質量把關。“我們有專業人員，會把他們派到中國工廠，與廠家共同研發如何實施，這其中就有能在實際生產工程中轉化成標準品質的產品。”潘寧介紹說。
在這個環節中，上海的研發技術人員會參與其中，直接與東京、紐約、巴黎進行密切溝通，收集時尚以及功能性信息，與本地的中國商業合作伙伴共同把研發轉化成爲現實的產品。諸葛長青：他們時刻把產品和國際市場接軌，時刻保證調查研究，確保了產品的領先性。
在產品之外，優衣庫力求將服務做到極致，這可以追溯到優衣庫來自於日本的基因。日本服務意識令優衣庫在中國的優勢凸顯。潘寧稱：“越來越多的中國人選擇去日本消費。一位中國人平均去日本消費金額爲5萬多日元，而韓國及亞洲等國家的人均消費是1萬多日元。中國人的消費觀是很聰明的，他們花錢希望買到更超值的商品。而日本的消費者是最苛刻和挑剔的，企業經過日本消費者的‘洗禮’，就更可能走向世界。”
六、服務第一、客戶第一。
諸葛長青：阿彌陀佛。誰服務好、誰把客戶記在心上，誰就會贏得長久市場。人心都是肉長的，將心比心，非常簡單的道理啊。
“服務等於優衣庫”成爲了優衣庫內部的發展準則。
員工在日常會進行“咬筷子”的微笑訓練;
7秒內疊一件衣服;
掐秒錶計算收銀的速度;
門店店長每半年在全國範圍內調動一次工作地點，讓每一位“店經理儲備幹部”都能理解“店長就是經營者”的概念。直到現在，潘寧仍然經常激勵員工：“我現在踩縫紉機肯定比你們踩得快，疊衣服肯定比你們疊得好。”
諸葛長青認爲，向優衣庫這樣把服務落到實處、把工作落實到位的企業，肯定是很好的企業。諸葛長青接觸研究的企業家很多，發現那些市場好、營銷好、收益好的，多是服務做得好。
目前，優衣庫在中國開設的全部是直營店，減少代理商、經銷商等中間環節，讓優衣庫敏銳地捕捉到市場的時刻反應。當門店有滯銷品時，店長可以向總部要求申請變更價格，下午就能收到反饋，第二天就以變更後的數字銷售。
七、打造開朗自信、信任溝通的企業文化。
諸葛長青：阿彌陀佛。一個企業發展，離不開團隊;團隊建設，必須注重團結優秀的企業文化。大家相互關心、及時提供建議意見，及時蒐集市場信息情報，如此，推動企業迅速發展。
潘寧先生在談到自己職業發展觀時候說：。
我是一位比較喜歡工作的人，但也是因爲我重視效率。我做事很快，開會只要抓住要點就OK了。我並不是把工作當成負擔，當年從MBA畢業之後，進入優衣庫做了一名店員，當時有很多人對碩士生去掃地、疊衣服很不理解，但是我不認爲這種辛苦會低人一等，實際上有這種思路的人，永遠都不會成功，要反過來把它當成是人生的挑戰。
在中國有一句話叫“行行出狀元”，現在我也拍着胸脯說疊衣服比很多員工疊得快。要看如何將面對的工作做到最好，每天讓顧客滿意而歸就是成功的經營者。每一名店員也是經營者，當他讓顧客感到滿意時，就做到極致了。
有了這個基準才能成長，不能脫離現實。讀了MBA不代表你就變成了CEO，CEO的先決條件是熟悉業務、理解顧客和市場、能夠真正帶動員工團隊，最終大家合力把目標完成，才能證明你是一位成功的人。
在要求優質服務、快速反應機制的過程中，潘寧逐漸發現優衣庫中國團隊與其他市場的不同特點。與日本的現代社會對比，中國人相對開朗和自信，對未來充滿信心。“中國人決定要做的事情，會一頭扎進去，這種心懷夢想、不放棄的精神正是推動我們前進的動力。”
在團隊合作中，潘寧要求在優衣庫內部打造出一個開放的氛圍。這使團隊可以隨時獲取大量的情報、高效直接地完成任務，不會走很多彎路。潘寧介紹說，優衣庫在人事架構設計也力求簡潔，從總經理、經理、主管到店員，每個人分擔的業務很明確，不存在層層上報等繁冗的流程。“這一點上我們與中國公司更相近，如果沒有總公司大的策略也不會培養出這樣的團隊，所以說迅銷從總公司上來說跟傳統日企有些不一樣。”
自1995年加入優衣庫後，潘寧已經在這家企業工作了20xx年的時間。他對這份工作的感受依然是：新鮮。他曾經在店鋪工作了一年半的時間，讓他時刻保持着對基礎業務的要求非常高;超過六年的供應鏈經驗讓他學會了如何尊重別人的立場，同時又能闡述公司的立場，將企業的要求準確地傳達給工廠;負責兼併收購相關的資本運作，讓他了解到如何用經營者的眼光去分析和判斷不同資產的運作方式。
近期潘寧又多了一個新的身份，負責日本及韓國地區以外的亞洲市場，這也源於他近兩年在菲律賓、馬來西亞、印度尼西亞、新加坡、泰國等市場考察之後的經驗積累。他對柳井正一直心存感激。他說：“這家企業非常鼓勵員工挑戰，老闆也是喜歡挑戰的人。他有更多的決策能力和尋求改變的強烈慾望，不斷探尋別人沒有想到的點。保持新鮮感，也讓我們在不斷挖掘自身潛能的同時，完成自身職業的轉變。”。
最新數據統計顯示，UNIQLO[優衣庫]在中國共有超過10000名員工，奮鬥在50多個城市的超過260多家店鋪中。UNIQLO[優衣庫]始終認爲，每一名員工都是最寶貴的財富，是幫助實現品牌飛速發展，並繼續創造服飾零售業的奇蹟的最根本源動力。
爲了保證在日益激烈的競爭環境中招募與企業文化和價值觀相匹配的國際化人才，同時保證人才的培養能夠匹配企業超加速度的發展，UNIQLO[優衣庫]制定了有效的人力資源戰略，力爭至20xx年在中國每年新開店鋪100家，每年新增員工5000名。
人才的招募和培養一直是UNIQLO[優衣庫]最重視的工作之一。UNIQLO[優衣庫]每年都會從大學校園大量招聘有志獻身零售業，並能放眼世界的人才，優衣庫也會通過培養以及提供成長的平臺，讓年輕人在優衣庫可以實現成爲經營者的夢想。而這種人才戰略絕不僅是一句口號，在UNIQLO[優衣庫]就有這樣一位最有說服力的榜樣：那就是UNIQLO[優衣庫]中國的掌舵人——UNIQLO[優衣庫]大中華區CEO潘寧。從最初穿着黑色圍裙的普通職員，到成爲開拓海外市場的中國功臣，潘寧“不僅見證了UNIQLO[優衣庫]的蛻變，自身經歷的鉅變，如今也開始改變中國”。作爲UNIQLO[優衣庫]大中華區CEO，潘寧更是用行動體現UNIQLO[優衣庫]的人才戰略：他每年有一半的時間都用在人才的招聘和培養上。不僅親歷參加校園招聘的各個流程，也在員工入職後，每月與員工保持溝通交流，分享工作體會。
關於人才培養，UNIQLO[優衣庫]舉辦了獨有的優衣庫大學，通過OJT的形式爲企業每年輸送300餘名新生店長。並在店鋪中實施DreamProject，給有志向實現自己夢想的員工提供有針對性的培訓和育成。另外，品牌還爲具有成爲國際化經營者潛質的年輕員工提供海外工作輪崗的機會。UNIQLO[優衣庫]每年有2次店長資格考試，分別在每年1月和7月，通過考試後就能取得店長資格，得益於UNIQLO[優衣庫]完善的培訓體系，許多店經理儲備幹部能在1年至2年內即可成爲一家店鋪的經營者，最短的甚至只需半年。
在由知名商業報紙《21世紀經濟報道》主辦的“20xx年度最佳僱主”評選中，優衣庫作爲唯一的服裝類品牌入選。評選從企業提供的工作環境、職業發展和能力提升空間、福利支持、公司願景與員工個人目標的呼應、人力資源體系和戰略和企業的經營行爲六大方面進行全面細緻的評估，最終評選出具有權威公信力的20xx年度中國最佳僱主榜單。UNIQLO[優衣庫]獲得“最佳僱主”這一殊榮，是對品牌一貫以來堅持的人才戰略的最佳肯定和證明。
正如迅銷集團的一句口號“全員經營”，UNIQLO[優衣庫]培養所有的基層員工都將自身放在經營者位置，以經營者意識和眼光思考、處理問題。尤其是作爲服務行業，店鋪裏工作的一線人員更是需要具備這樣的素質。也正是因爲有了這樣優秀的員工，這家在中國市場不斷急速前行的企業才能擁有源源不斷的充沛活力，在激烈的競爭中隨時保持最佳狀態。