失敗不能阻礙你成爲一個成功的人，成功和失敗都是長期一步一步積累的結果。以下是本站小編整理的有關成功和失敗的事例分析，歡迎閱讀!
成功和失敗的事例分析1：在校大學生創業成功和失敗案例分析
歐陽×，男，湖南師範大學國際經濟與貿易專業學生，經營擁有自己品牌的輪滑專賣店——風火輪滑，主要經營成人輪滑裝備，進行輪滑技術培訓與諮詢，並承接各類有關輪滑的商業表演。目前擁有三家連鎖店，兩家設在長沙，一家設在北京。
歐陽×本人酷愛輪滑運動，升入大學後，他發現很多也有同樣的愛好，於是萌生了開創品牌輪滑店的想法，並進行了一定的市場調查，確定了創業方案。通過向朋友借款和自己的部分存款，歐陽×籌集了8萬元資金，創辦了“風火輪滑”專營店，開始了自己的創業歷程。通過一個多月辛苦的籌備，“風火輪滑”誕生了。但初期的經營卻不令人滿意，少有人來問津，沒什麼人瞭解他的“風火輪滑”。爲了改變這種局面，擴大品牌的知名度，推廣輪滑運動，歐陽×頻繁在長沙各大高校演出，結交志同道合的朋友，吸引更多熱愛輪滑的人，推廣自己的品牌，同時也培養了一批新的輪滑愛好者。經過兩年的摸索，“風火輪滑”已經初具規模，擁有三家連鎖店、500餘名會員，成爲了輪滑協會的合作伙伴，風火輪滑是輪滑協會的推薦產品，爲長沙高校大學生熟知。
今年上半年大學畢業後，歐陽×繼續經營着壯大中的“風火輪滑”，並且有意其他體育運動裝備的經營。
成功和失敗的事例分析2：ITAT的成功與失敗案例分析
一位哲人曾經說過，最準確的判斷來自最簡單的常識。誠然，ITAT的失敗再一次說明了這一點。歐廣通先生是一個“深諳商道”並富有想象力的創業者，憑藉其多年在服裝業的打拼經驗及對這個行業的深刻理解，他創造出了一個“概念”，給大家講述了一個“美妙的故事”——供貨商、ITAT與地產商形成一個利益相關的“鐵三角”，供貨商負責品牌服裝的供給、地產商提供零租金的門店、ITAT則集中力量專供渠道管理和市場開拓，三方按照60：25：15的比例對銷售收入進行分成。零庫存、零風險、零租金——ITAT創造了品牌服裝銷售的新模式，爲廣大投資人描繪了一幅美麗的藍圖。馬克思曾將說過，資本的天性就是逐利，誠如。投資家的天性是貪婪——這本身是無可厚非的，投資的最終目標就是追求超額的回報。創業者的美麗藍圖與投資家的逐利衝動二者一拍即和，共同締造了“ITAT神話”。但激情往往讓我們放棄警惕，衝動使我們忽視風險，美麗的願景是我們忘記了最簡單的常識——對常識的忽視一開始就註定了ITAT的失敗。
爲了更好的總結教訓，我們不妨先簡單回顧一下ITAT的發展歷程。20xx年9月，ITAT在深圳市地王大廈信興廣場開出第一家店鋪，全年共開設門店8家，年銷售額546萬元;20xx年，門店總數達到68家，年銷售額1.79億;20xx年，門店總數達到400多家，銷售收入達到7.78億元，並在當年年底獲得藍山資本5000萬美元風險投資;20xx年3月，藍山資本聯合摩根士丹利、Citadel、美林亞太等對ITAT追加投資7000萬美元。公司隨即進入“瘋狂擴張”，截止20xx年底，公司門店總數飆升至1100家，總營業面積高達136萬平方米，銷售額達到42億(對於這一數據外界一直存在懷疑)。不管是在規模上、還是在發展速度上，ITAT都創造了中國服裝銷售業的奇蹟。然而，好景不長，公司隨即就出現了問題，20xx年3月19日，ITAT在香港聯交所舉行的第一次聆訊中因商業模式遭質疑未能通過，高盛、美林辭去保薦人頭銜;20xx年7月12日，ITAT在香港聯交所舉行的第二次聆訊中因財務數據遭質疑再次未獲通過;20xx年10月，ITAT部分門店開始大幅度裁減人員，資金鍊出現危機。。。。。。
從高潮到低谷，一切都發生在剎那間。短短的半年時間，一個美麗的神話即宣告破裂。ITAT神話的破滅，不僅使摩根士丹利、藍山資本等知名風投陷入“難堪”，也引發了人人們對傳統服裝行業模式創新的廣泛討論。ITAT敗在哪裏?對於這個問題，很多投資界人士和專家都已做過全方位的研究，從商業模式、市場戰略、成本控制及資金鍊管理等方面進行了深入的剖析，筆者在此也就不再贅述。在對ITAT的失敗原因進行剖析之前，我們不妨再仔細的研究一下其商業模式，然後再運用我們所掌握基本常識對其做一個簡單的分析。
ITAT商業模式的核心就是其對外宣稱的“鐵三角”——品牌服裝生產商-ITAT-商業地產商。品牌服裝生產商提供產品，地產商提供門店，ITAT負責渠道管理和服裝銷售，服裝銷售收入按以下比例在三者之間分成：供貨商60%，ITAT25%，地產商15%。在該模式下，ITAT只需做好市場開拓和產品銷售即可，無需支付店鋪租金，也不用承擔庫存風險，唯一的支出就是廣告營銷費用、員工工資以及業務管理費用。一個理念的創新就解決了一直困擾傳統服裝行業的兩大難題——高額的租金費用和商品庫存積壓風險。ITAT的盈利模式也很簡單：從服裝銷售收入中提成(25%)，扣除廣告營銷費用、員工工資以及業務管理費用，餘下的就是公司的利潤。不可否認，ITAT的這一商業模式簡單、清晰而且很有吸引力。但只要詳細加以深究，運用簡單的判斷，我們就不難發現其中存在的問題。
ITAT的“鐵三角”模式非常完美，盈利模式也很清晰，但這一切都是建立在一個假設前提之上：公司能夠實現可觀的銷售收入。只要銷售收入能夠持續增長，ITAT的商業模式肯定能夠成功，蘇寧和國美已經證明了這一點。ITAT“悲劇”的根源就在於這一前提沒有實現。沒有銷售業績，ITAT的“鐵三角”模式就是一個“空中樓閣”。服裝零售葉中的兩個常用的業績評價指標是單位門店日銷售額和坪效(單位面積日銷售額)。以ITAT20xx年數據爲例，可以說明其存在的問題。20xx年公司公佈的銷售收入是42億，門店1100家，總門店面積136萬平方米。算出來，其單位門店日銷售額爲10460元，明顯低於行業平均水平;坪效爲8.43元，而同期行業平均坪效水平爲30元，知名商場甚至可以達到60-90。透過上述指標，我們不難發現，在公司發展最快的20xx年，公司的銷售業績卻不盡人意甚至可以說是非常糟糕。
仔細深究，我們不難發現“難看”的銷售業績背後有其內在的必然性。做服裝零售行業，我們首先要問的第一個問題是：我們的衣服賣給誰?(潛在的消費羣體)。筆者親自去ITAT的北京迪斯康特店和萬意百貨店看過，裏面的服裝非常齊全，高、中、低檔都有，價格從幾十元到上千元不等，但給人的整體感覺是“大而不專”，沒有一個明確的定位。用其內部一位招商經理的話說就是“上至富豪，下至平民百姓都能在ITAT找到適合自己的衣服”。缺乏自己的特色品味和市場定位是ITAT一開始就面臨的一個問題。ITAT提出的戰略目標是“打造中國最大的品牌服裝連鎖店”——我們要問的第二個問題是：ITAT對消費者的消費心理和品牌偏好是否有一個準確的把握?ITAT的一個核心戰略就是引進國際知名品牌，開拓國內市場——實施該戰略的前提是必須對國內消費者的消費偏好有深刻的理解，必須知道國內消費者喜歡買什麼牌子的衣服。在這一點上，ITAT顯然沒有做足功課。ITAT的許多所謂國際品牌服裝，國內消費者基本上從來沒聽說過。Luodecheng、Telundun、Piliya。。。。。。基本上都是中文拼音
成功和失敗的事例分析3：福特汽車公司成功與失敗的事例
美國汽車大王亨利·福特1899年、1920xx年曾與別人合夥經營汽車公司，均因產品(高價競賽車)不適合市場需要.根本無法銷售而告失敗。
1920xx年，福特汽車公司成立，第一批福特車因實用、質量穩定、定價合理，生意一開始就非常興隆。19O6年形勢發生變化，當時推出的福特車是面向較富有階層的豪華型車，車體笨重，且多爲訂製，大衆都買不起，結果福特車的銷售量下降。
1920xx年亨利·福特總結了過去的經驗教訓，及時適當調整戰略計劃，實行“薄利多銷”的策略，於是生意又魔術般地回升。當時，全國性經濟衰退己露端倪，許多企業紛紛倒閉，唯獨福特汽車公司生意興隆，盈利125萬美元。
到1920xx年初，亨利福特按當時大衆尤其是廣大農場主的需要.作出了明智的戰略性決策：從此致力於生產統一規格，價格低廉、大衆需要而且買得起的“T型車”，並目在實行產品標準化的基礎上組織大規模生產。此後十餘年，由於福特車適銷對路，銷售量迅速增加，量高一年達100萬輛。在20xx年代早期的幾年中，福特汽車公司的純收人竟高達5億美元，成爲當時世界上最大的汽車公司。
到20xx年代中期以後，隨着美國經濟增長和居民收人、生活水平的提高，形勢又發生了變化：公路四通八達，路面大大改善，馬車時代坎坷、泥濘的路面已經消失;消費者開始追求時髦，簡陋的“T型車”雖說價廉， 但已不能吸引顧客，因此銷售量開始下降。可是，當時亨利·福特不願面對現實，自以爲是.一意孤行。他在全國推銷員年會上聽到關於“T型車” 需要根本改進的呼籲後，靜坐了兩小時，然後答道：“先生們，據我看，福特車的惟一缺點是我們造得還不夠快。”就在他頑固地堅持“不管顧客需要什麼顏色的汽車，我只有一種黑色的”這種觀念。當他固守那種已經過時的陳舊戰略的時候，通用汽車公司卻時時刻刻注視着市場上的動向。
當時，通用汽車發現了良機，意識到有機可乘，及時作出了適當的戰略性決策適應當的戰略性決策：適應市場需要，每年不斷創新，增加一些新顏色、新式樣的汽車(即使因此須相應提高銷售價格)。於是，“雪佛蘭”車開始排擠“T型車”。1920xx年，“T型車”銷量陡降。到1920xx年5月 亨利·福特不得不停止生產“T型車”。改產“A型車”。改產不僅耗資1億美元，而且這期間通用汽車公司乘虛而人，佔領了福特車市場的大量份額。
成功和失敗的事例分析4：CRM成功與失敗的案例
成功事例分析
1公司簡介
思科系統公司(Cisco System, Inc.)是全球領先的互聯網設備供應商。它的網絡設備和應用方案將世界各地的人、計算設備以及網絡聯結起來，使人們能夠隨時隨地利用各種設備傳送信息。
思科公司向客戶提供端到端的網絡方案，使客戶能夠建立起其自己的統一信息基礎設施或者與其他網絡相連。思科公司提供業界範圍最廣的網絡硬件產品、互聯網操作系統(IOS)軟件、網絡設計和實施等專業技術支持，並與合作伙伴合作提供網絡維護、優化等方面的技術支持和專業化培訓服務。
(端對端是針對網絡中傳輸的兩端設備間的關係而言的。端對端傳輸指的是在數據傳輸前，經過各種各樣的交換設備，在兩端設備間建立一條鏈路，就象它們是直接相連的一樣，鏈路建立後，發送端就可以發送數據，直至數據發送完畢，接收端確認接收成功。)
2模型
如何實現與客戶互動行動，其基本的思想是指製造企業應重點關注客戶，將客戶和客戶的需求與企業運作同步化，並針對每一個不同的客戶實施新的運行模式，來達到和滿足客戶真實的需求，這是一種製造廠商爲滿足不同客戶的需要和期望發展成爲新的“客戶化”商務運行機制，並以準確及時的產品交貨和敏捷的服務爲客戶提供獨特的價值，將客戶需求爲中心的管理思想納入到企業核心業務處理系統中去的商業模式，幫助企業實現與客戶的互動互行。
3圖形介紹
這種思想可以通過客戶關係管理軟件CRM來實現。CRM的理念要求企業完整地認識整個客戶生命週期，提供與客戶溝通的統一平臺，提高員工與客戶接觸的效率和客戶反饋率。
----答案：CRM產品專注於銷售、營銷、客戶服務和支持等方面，在這些方面比ERP更進一步。ERP的運用可帶來企業運作效率的提高，CRM通過管理與客戶間的互動，努力減少銷售環節，降低銷售成本，發現新市場和渠道，提高客戶價值、客戶滿意度、客戶利潤貢獻度、客戶忠誠度，實現最終效果的提高。實際上，CRM的價值在於突出了銷售管理、營銷管理、客戶服務與支持等方面的重要性，可以看成廣義的ERP的一部分，二者應該能夠形成無縫的閉環系統。
失敗事例分析
屈臣氏CRM案例分析
(一)企業的基本情況
1、品牌傳奇
在1820xx年，有一位叫ton的英國人在廣州開了家西藥房，取名廣東大藥房。1841年藥房遷到香港，並用廣東方言將公司名譯爲“屈臣氏大藥房”(tons&company)，這就是屈臣氏的由來。這個以藥店經營起家的公司至今仍保留着這一特色，在1981年成爲李嘉誠旗下和記黃埔有限公司全資擁有的子公司後，憑藉和黃雄厚的經濟實力和靈活的經營理念，屈臣氏經營的品牌涵蓋之廣之豐，在亞洲迅速崛起，成爲家喻戶曉的零售品牌。屈臣氏個人護理店是集團首先設立的旗艦零售品牌。憑藉其準確的市場定位，使其“個人護理專家”的身份深入人心，以致於人們一提到屈臣氏便想到“個人護理專家”，其品牌影響力由此可見一斑。
2、經營模式
屈臣氏採用的是連鎖經營模式。首先，連鎖經營把分散的經營個體組合成一個規模龐大的網絡經營結構，通過總部爲各店集中採購，進貨批量大，可享受較高的價格折扣，降低了進貨成本。其次，連鎖經營的自建網點速度遠遠超過其他經營模式，能有效增加自有網點規模及擴展廣大的區域規模。連鎖經營從外延上拓展了零售企業的市場陣地，不僅使自有品牌較易進入廣闊的市場領域，而且可以大大延長自有品牌在市場上的生命週期。最後，連鎖零售企業在原經營領域內培養的信譽及帶給消費者一致的服務和形象還可以降低消費者對自有品牌的認知成本，提高消費者的忠誠度。
3、市場定位
屈臣氏的個人護理商店以“探索”爲主題，提出了“健康、美態、快樂”(health,good,fun)三大理念，協助熱愛生活，注重品質的人們塑造自己內在美與外在美的統一。在國內，屈臣氏是第一家以“個人護理”概念經營的門店，其獨特而準確的市場定位，令人耳目一新。商店的目標顧客鎖定在18——35歲的女性，她們注重個性，有較強的消費能力，但時間緊張不太愛去大超市購物，追求的是舒適的購物環境
(二)企業實施CRM情況
會員制會員制現在在零售業隨處可見，幾乎所有的超市、百貨商場等都在實行會員制，以保持客戶。但是屈臣氏的會員制卻有其獨特之外，它給予了顧客更多的權利。通過會員卡，屈臣式將顧客的信息收集到自己的網絡中心，有利於進行顧客需求的進一步分析，同時還可以爲每位顧客提供個性化的服務，從而提升顧客的滿意度。除此之外，屈臣氏定期推出會員獨享的促銷商品，屈臣氏還與第三方零售商合作，讓持有屈臣氏會員卡的顧客同時還能享受其它店面的優惠，有利於擴大自己的顧客羣，實現共贏。20xx年—20xx年，屈臣氏曾在中國南方推行過會員卡，在當時，屈臣氏採用了和大部分超市一樣的操作方式，在店面由專門的會員卡推廣人員，填寫入會申請表格，實行積分制，每次消費都有積分。會員卡沒有有效期，辦卡僅收工本費1元，屈臣氏每週推出數十件貴賓獨享折扣商品，低至額外8折折扣，每次消費10元積一分，滿200分可以兌換禮品或抵用現金券。在投入大量的人力資源和1000多萬元地成本之後，屈臣氏的第一代會員卡的效果卻沒有達到預期的效果，預期的5%的銷售增長也沒有實現。
(三)失敗原因分析
1、屈臣氏的顧客80%是20、30歲左右的女性，出於該年齡段女性對於年齡等個人信息的敏感和生活節奏快的特徵，她們不願意花費時間在公共場合填寫個人信息。在這一點上，與普通超市的會員有很大不同，而屈臣氏的會員又沒有普通超市會員人數基數那麼多。這造成了在費時費力卻收集不到完整且準確的數據之後，無法基於這些基礎信息推出精準有效的促銷等推廣活動。而且，IT部門和業務部門的互動不多，也無法瞭解會員卡能對銷售帶來的實質推動，在這些原因之下，屈臣氏的第一次會員卡推廣活動以失敗告終。
2、大多數研究發現，免費的卡很難獲得顧客的珍惜和利用，而目前大多數零售企業的“低門檻”會員進入制度不僅讓顧客看低所持會員卡的質量，也容易使會員制營銷在衆多對手中因大衆化而迷失自我，一分錢一分貨，來之不易的的物品自然會獲得顧客的重視。
3、會員卡的包裝和製作較爲簡陋，而很多零售連鎖企業大規模發放會員卡時，基本沒有在會員卡的包裝上下功夫，而“會員須知”及顧客所能享受的優惠及會員專屬政策大都在宣傳單或者由店員口頭告知，這些使得顧客對同質化的CRM缺乏重視。
(四)對策
1、針對年輕消費者，採用線上註冊資料獎勵積分的方式，收集到完整且準確的信息。在收集到的個人信息之上， IT部門開發了“促銷引擎”。“促銷引擎”是專門針對顧客各種消費情況而推行不同促銷方式的系統。比如根據每購物籃總價值、某特定品牌的數量或數額、消費等級促銷等等方式，爲會員採取多倍積分、現金減免、折扣、贈品等多種方式。
2、利用CRM數據分析技術，細分目標顧客。在CRM信息系統管理方面，屈臣氏應進一步按照不同的消費羣體進行區分管理。針對企業客戶和一些VIP會員，通過East Fax傳真系統來實現對客戶的一對一管理，同時該系統的使用在很大程度上減少了工作人員的工作量。而針對大衆消費羣，屈臣氏應主要採取POS系統進行數據採取，然後進行分析，從而瞭解消費大衆的消費取向。
3、在對女性顧客購物習慣的分析之上，屈臣氏發現女性喜歡在自己生日時候買東西“獎勵自己”，爲此在會員中推出了生日月雙倍積分的制度，而女性顧客多半喜歡結伴逛街的特徵，屈臣氏也推出了買兩件商品享受折扣等促銷方式，更根據女性的偏好，開發自有品牌、推出“hello kitty”、“rirakkuma”等特有產品。
3、分析女性顧客的購物習慣，根據女性的偏好，開發個性品牌.
4、 精準有效的“個性化”短信促銷，只是會員卡背後CRM理念的一種體現。屈臣氏根據對會員消費行爲的追蹤，分析會員隨着年齡增加會對商品的類別發生購買的變化。比如20多歲的會員喜歡購買面膜等保養品，而隨着年齡增長則會對葡萄籽片等營養品更爲關注。如何描摹成長中的會員購物模式，和他們一起成長從而爲他們提供更多的服務，這是CRM下一步關注的重點。在此之上，屈臣氏期待提供針對個人的美容健康服務諮詢，實現對更多增值領域的挖掘。同時，爲了提升會員服務水準，屈臣氏在大中華地區試圖實現會員卡的跨地區使用，儘管這是要涉及匯率及當地稅率等諸多問題的挑戰，但爲了會員享受服務的連續性，這些值得一試。
成功和失敗的事例分析5：像便利店一樣的人
有一個韓國男孩，兩次參加大學聯考，兩次落榜。萬念俱灰之際，想起有人說他長了一張明星臉，覺得可以去演藝圈試試。
通過自己的努力，他進入了一家電影公司，他對老闆說：“我想當個電影演員。”
老闆說：“你要先弄清電影行業是個怎樣的世界才行，先從幕後做起吧。”
於是，他先後就職於企劃室、演出部、製作部，漸漸地對電影有了深入認識。
一晃兩年過去了，他忍不住再次找到老闆：“我要演戲，哪怕跑跑龍套。”
老闆沒有答應，理由是他不懂得表演。他心裏明白，其實是不給機會，因爲競爭太激烈了，還輪不到他。他意識到，與其無謂地空等下去，還不如邊“充電”邊等待。
恰好一位朋友認識演藝培訓班的人，人家答應讓他旁聽。進入培訓班後，他是學習最刻苦的一個，經常練習到深夜。母親心疼他，覺得他每天熬夜卻賺不到錢，勸他不如放棄算了。他安慰母親，說已經有人聯繫他拍戲了，但他還沒做好準備，所以婉拒了。其實，真實的情況是，不少同學陸續接到演戲合約，但他一直無人問津。
不久，培訓班因爲經營不善被迫關門，衆人紛紛散去，唯獨他仍然在空蕩蕩的練習室內，每天揣摩、練習着不同角色。
有一天，他跟一個功夫很好的朋友練習武術，摔得鼻青臉腫。朋友不解地問：“你進入這個行業時間也不短了，連個小配角也沒演過，還這麼拼命幹嗎?”
他堅定地回答：“這條路是我自己選的，我要對自己的選擇負責。”
“可你能等來機會嗎?”
他沉吟片刻，說：“我沒有什麼背景，機會於我真的很難得。所以，我必須做一個像便利商店的人，能夠隨時做到導演所要的，這樣纔不怕等不到機會。”
多年後的今天，他成了亞洲最具人氣的明星，他叫裴勇俊。“做個像便利店一樣的人”，成了他面對媒體時常唸叨的座右銘。
有一位中國男孩，早年隨親戚到美國留學，接觸到許多成功者的資訊，心中萌生出一股想成功的慾望。於是，從16歲開始，他不斷地嘗試去做各項工作，做過餐廳服務生、賣過淨水器、汽車、皮膚保養品、電話卡、超級市場折價券、巧克力批發、郵購等18項工作。儘管不斷失敗，他卻依然不斷思索、不斷嘗試。
到21歲時，他的銀行存款金額是零，然而，他的閱歷和磨鍊卻已經讓他的像便利店一樣，隨時等待某個平臺的召喚。後來，一家大公司招聘銷售人員，他對各個行業的熟悉和對各類人羣心理的洞悉，令他在衆多競爭者中脫穎而出。而他，8個月後也用最佳銷售業績證明了自己的價值。
他就是後來蜚聲國際的成功學大師陳安之。他的著作《自己就是一座寶藏》，暢銷全球，改變了很多人的生活。
都說機會是留給有準備的人，初入職場的年輕人，該準備什麼呢?或許，以上兩位成功者的人生道路，會對我們有所啓示：腳踏實地地從最基本的工作做起，在磨礪中把自己的知識和才幹積累得像便利店一樣，而便利店是最容易招攬到機會的。要知道，今天的便利店，明天就是一座寶藏。
成功和失敗的事例分析6：一隻不向命運屈服的蟬
1990年7月，她出生在河南南陽一個普通的家庭。像所有的孩子一樣，她是父母手心裏的寶貝。但是在她兩歲那年，一場高燒讓她的人生髮生了鉅變。出院後，她不能再發出聲音，想要東西就比劃着哭。
爲了給她治病，1993年，全家人南遷到父親打工的廣東。醫生的診斷讓人很泄氣：聽力無法康復。就這樣，4歲時，父母開始教她手語、認字、發音。爸爸編寫了一個教學大綱，媽媽按照這個大綱教她。有些字符她模仿不了，媽媽就用手放在她嘴裏擺舌位，這樣她學會了用拼音識字。
儘管雙耳失聰，她的父母並沒有將她送進聾啞學校，而是讓她在普通學校跟健全孩子一起讀書。由於聽不到同學說話，她不敢主動跟別人說話。也就是從那時起，她開始了大量的閱讀。讀的第一本書是《漫畫西遊記》，她一下子就被吸引住了。魯迅、莎士比亞、泰戈爾、歌德、曹雪芹、盧梭、羅曼·羅蘭、曹文軒、賈平凹、史鐵生、韓寒……她喜歡上了讀書，她喜歡那些密密麻麻的文字，她覺得很神奇，當不具備說出語言的能力的時候，文字竟然可以代替嘴巴，去傾訴你所要表達的心事。
看的書多了，她開始學着寫點東西，她的寫作文採逐漸顯露出來。漸漸地，她開始用電腦寫作、用電腦作畫、上網與人交流。有了電腦陪伴，她與外界交流也更多了。憑着堅韌不拔的毅力，她先後寫出了《童言無忌三國志》、《童言無忌泡泡狗》、《童言無忌小王子》、《童言無忌成吉思汗》等書籍。
20xx年，她的長篇自傳體小說《假如我是海倫》由中國殘疾人聯合會原主席鄧樸方作序，一經上市就在青少年讀者中引起強烈反響。著名作家史鐵生曾這樣評價：“她更能夠聽見內心深處的聲音，說出被喧囂的白晝所忽視的話語。”她的努力沒有白費，她先後獲得第八屆共青團中央“五個一工程”獎、第xx屆廣東省新人新作獎，還被中國作家協會吸收爲會員。
九年級下學期，她的視力突然急劇下降，變成了近視眼。她在網上查找有關近視的知識，發現90%的近視是由於“光污染”導致的，也就是說，“兇手”是我們日常使用的熒光燈。
她決定利用自己的知識和勤奮，去發明一種既不傷害眼睛又無輻射的健康環保檯燈。父親非常支持女兒的想法，在家裏給她佈置了一個實驗室。學校也很支持她，爲她安排了一名指導老師。20xx年夏，經過不斷試驗，數千次的失敗，她終於發明了“S.E.E技術及其綠色環保直流熒光燈裝置”，並且獲取了國家專利，被評爲“年度中國最具投資價值專利項目”。
20xx年12月，加拿大一個企業的總裁蘇佐剛先生輾轉找到她，表示願意以上億元的價格獨家買斷她的專利。蘇總裁又爲她提供了一個專門的研究室，讓她與企業生產技術人員一起反覆試驗。經過幾個月的努力，一種取名爲“聰明燈”、無頻閃無電磁輻射的燈具終於問世了。20xx年7月1日，由她發明的“惠視聰明燈”正式進入中國燈具市場銷售，而年僅17歲的她也因此擁有該企業價值2億元的股份，成了中國年紀最小的億萬富豪。
她叫張悉妮，一位陽光少年，一位90後的代表人物。
張悉妮寫過一篇文章《讀書，我與蟬的聯想》，她說：蟬是聾的，所以它會鼓起胸部使勁地唱。其實人類同蟬一樣脆弱，也同蟬一樣執著。只要你不向命運屈服，命運就會向你屈服。聾，不能阻止我聆聽;啞，不能阻止我歌唱;近視，也不能阻止我前進。我要像蟬鼓起胸膛嗚叫一樣，鼓起理想，一路向前!