一個成功的創業者，三個因素，眼光、胸懷和實力。以下是本站小編分享給大家的關於成功者創業故事，歡迎大家前來閱讀!
成功者創業故事篇1：俞永福
對俞永福先生的好奇，來自前兩天與朋友閒聊間的提及，“俞永福是一位很有個人魅力的企業家，最早他曾是君聯資本的副總裁，20xx年加入UC成爲了一名創業者，在他的帶領下UC駛入了「快速道」，如今他又成爲了阿里巴巴合夥人、阿里移動事業羣總裁。無論是做投資還是創業他都是一把好手，這麼優秀的人物「肚子裏一定有很多貨」，爲何你們不做一期他的內容呢?”
的確，這些天投投翻看了很多俞永福先生的內容，這位互聯網老兵這些年所做的一些觀察思考能給你帶來一些啓示，相信今天的這篇文章就是一個很好的說明。
我是一個稍微特殊一些的創業者，在創業之前我還做了六年的投資人。本次我想跟你分享自己做創業投資以來的一些觀察思考。
我有一個感悟，成功的路有很多，但摔跤的地方總歸是那幾點。所以，我們雖然不知道創業成功的路在哪兒，因爲需要自己慢慢找，但摔跤的地方分享出來，可以供你借鑑一下。我將這些摔跤的地方總結爲「UC的九死一生」，其實也就是「創業的九道坎」。
第一道坎：產品——產品是1，市場和管理是0。
通常我們認爲，在中國做互聯網企業要過三關：產品關、市場關和管理關。但我的基本認識是，在創業初期，產品永遠是一，市場和管理是後面的零。所以，剛開始，我經常開玩笑說公司裏面有兩個最沒用的人，一個是我們前臺，一個是CEO，因爲其他都是工程師，都在做產品。
這個時候，你提什麼市場，沒用，管理，管理做得再好又怎麼着呢。
在特別早期的時候，我覺得你的資源一定要在一個地方集中，就是產品。這包括在我們搭班子的時候，核心也是產品的班子，如果市場的班子進得過早，我看到太多的情況其實是對公司的干擾。爲什麼?動不動就在想，我們怎麼樣做Marketing，怎麼把用戶量發展起來，這個節奏是不對的。
第二道坎：融資——找個好副駕。
創業者應該把投資人當作副駕駛，創業者相當於司機。他們共同之處就是都在擡頭看路，看行業的未來發展，看企業;兩者的差別就是方向盤在司機手裏，副駕駛再急也沒用，尤其在中國，基本不可能越界。
在美國，你還說我換一個司機，在中國，這個投資人千萬別想這個事，搶方向盤結果一定是車毀人亡。司機的樂趣在哪?雖然手忙腳亂，一手方向盤，一手掛擋，但是這忙的是樂趣，有人就喜歡開車，有人就喜歡坐車，像我就喜歡開車，所以我就創業了。
反過來副駕駛看路的能力也要很強，但不見得你要能開車，有時候人家急了，哥們兒車靠邊，你來開我坐那行嗎，也不行。
但是副駕駛有一個權力，人家選車，這麼多車人家要選一輛車，對於創業者來講沒辦法，我們天生只有一輛車，對於我們最大的挑戰，要告訴投資人我們牛逼的是什麼，往往奧拓開出奧迪的速度來，這是牛的，這其實是比我們司機的本事。
另外，我覺得找一個好副駕駛，越早的時候影響越大，因爲無外乎今天這個市場，其實錢越來越多，原來投資人對創業者做盡職調查，現在越來越多的是創業者對投資人進行盡職調查。
比如，我們可以找幾個被投企業的CEO，問問那幾個兄弟，大家合作的是不是愉快，到底好不好啊。總之，副駕駛對於公司未來的發展，影響是非常非常大的，尤其在早期投資。
第三道坎：市場——避免「成長死」。
市場是很多創業者經常通不過的一個大坎，在這一個坎大量的創業者經常出現「成長死」這一現象。什麼意思，就是我們認爲自己能力很強了，所以在市場上就跟打了雞血一樣投入資源。
但是企業，其實最後自己跑的速度過快，把自己累死了，這樣的案例特別多。就好象你才上路幾天，就開着奧拓直接上高速了，上高速不過癮還非要開到兩百邁。市場這一關在創業早期出現的時候，它最大的風險就是會打亂你的節奏與產品打磨。
我有一個很重要的衡量標準，如果出於商業化的用戶發展，在我整個用戶發展裏超過50%，我都認爲是紅燈區了。假如說你今天有十萬的用戶增長，有五萬是買來的，這絕對是紅燈區，也就意味着什麼，你產品自己去拉動用戶成長的動力是不足的，花錢你花得過BAT嗎，錢一停，你的用戶可能譁一下就下去了。
第四道坎：中型企業——最危險的階段。
從我的創業經驗來看，我明顯感覺到UC發展的幾個階段是不一樣的，大概在一百人以前是一個階段，我覺得那個階段最有效的管理方法就像游擊隊，告訴大家，聽着明天我們向東打，整個幾十人都向東打，不分什麼產品、研發、組織，所有羣體，我覺得游擊隊的組織效率是最高的。
我開始第一次組織變革大概是在20xx年的6月，那個時候我們接近400人，我明顯感覺到400人的管理要進行一次變革。爲什麼，因爲開始出現二級的管理架構。
這個時候，直接站在桌子上告訴400個兄弟我們明天向東打的方式，已經不太不好使。因爲這時候你開始出現了多目標，你需要A小隊明天早上到達某個山頭，B小隊明天六點到達哪個地方。這就要從游擊隊改成正規軍了。
當我們有20xx人左右的時候，我們進行了第二次管理變革。這次管理變革的核心思想，又是從正規軍轉向野戰軍。前面需要正規軍，一點點習慣郵件的溝通，部門的會議，機構工作會怎麼開，我們需要對錶等很多細節，但公司人員到了20xx人左右規模的時候，我發現人數在上升的同時其實大家的效率在下降。
所以我說從正規軍向野戰軍，要把他分成幾大野戰軍，華北野戰軍，你這個軍團就是要全鏈條的能力的閉環，從目標的設定，隊伍的建設，到打仗，別事事都找xx。
其實，中型企業最危險。因爲當我們還是小而美的時候，拼的是速度;但當我上了一定的規模，速度降下來了，但是勢能卻不能像BAT那麼大。
第五道坎：競爭成人禮——要翻過去的幾座大山。
初創企業，是不願意和別人發生正面衝突的。但當問題真的來臨的時候，一定要直面競爭。
隨着你的業務發展，競爭、作戰就是你的成人禮。但你的競爭和作戰都不在早期，我看很多小公司說BAT怎麼超，我說開玩笑，俗一點的話，人家還沒看得上你呢。我的建議是，能當潛水艇絕對當潛水艇，別讓大傢伙盯上。你一旦當不了潛水艇，真的就要快速上浮，必須立刻建立你市場的正面的品牌。因爲在潛水艇的階段，基本上你的品牌都在發燒友的羣體，並不是在大衆羣體，一旦上浮，就必須立刻做品牌了。
第六道坎：創業中年危機——革命信念。
這裏要講的是，看看你自己，還有你的隊伍是否有革命的信念。任何一個創業公司，時間上最完美的曲線是什麼，三個三年。第一個三年活下來，找對產品方向;第二個三年發展壯大;第三個三年實現理想。
大家想一想，任何一個BAT或者大型的企業沒有十年是達不到這個高度的。你看一兩年上去了，幾年他有個衰減，上得越快，說明你不紮實，摔得也快。
這裏挑戰的就是創業團隊在時間上的壓力。23、24、25歲一票人創業了，創業七八年之後，你想想也是30到35了，這個階段結婚的壓力，買房的壓力，老婆的壓力，丈母孃的壓力，各種壓力都在上升，25歲的時候一人吃飽全家不餓，沒那麼多壓力。
所以說你看到中國的互聯網企業到了創業8、9年，如果你沒達到一個高度的時候，其實這個創業中年危機問題特別容易爆發。這時候，如果你和你的團隊擁有革命的信念，說不定就能堅持下來了。
第七道坎：IPO——一場婚禮，一個儀式婚姻的開始。
我們看馬雲，看雷軍，上市的時候都很淡定。爲什麼，首先因爲不是頭一次了，其次因爲這僅僅是婚姻的開始。市場好的時候結婚的人特別多。反過來你想想，中國的創業公司有多少人你今天就可以預測一定會離婚的，其實在國際資本市場裏面沒有20億美金，根本都不會進入主流基金和投資公司的標的。
理性的講，IPO就是一場婚姻，如果你IPO了這才僅僅是這場婚姻的開始，而且婚姻之後，就不是戀愛的時候1+1的生活，一旦結婚了那是1+1+N的生活，你後面還有丈母孃，還有孩子，還有好多，你需要按季度報道的。
第八道坎：管理——文化、蛻變。
一個企業就像一個孩子，他有他的名字、性格、成長，我們都希望自己的孩子未來出人頭地，但是過了18歲以後，他的性格已經固化了，你已經很難培養他的性格了，所以我們企業的性格和企業的文化，就像孩子一樣，要看你早期怎麼建立。
時至今日我覺得UC沉澱了一個很好的企業文化，我們內部叫「大五文化」——大學五年級文化。爲什麼叫「大五文化」?我自己覺得人生最有激情，最勤奮，最自我驅動那個階段就是大學的時候。
而互聯網團隊，激情、勤奮、簡單、自我驅動是最關鍵的，不是靠管理，這麼早就靠管理，那你後面這麼多人的時候怎麼管。
第九道坎：兄弟——福氣!義氣!
大家想過沒有，創業時最大的風險是什麼?是班子，如果班子分裂了，其實意味着你這次創業失敗了。方向大家可以調整，錢沒了可以找錢，但是創業的班子分裂了，就意味着這次創業其實是失敗的。
我覺得創業，需要三個「F」：
第一個F就是Friends。創業的目標就是爬到山頂，爬到山頂的時候，是你一個人欣賞風景還是有一票兄弟跟你一起欣賞風景，我覺得有一票兄弟跟你一起欣賞風景是幸福的，一個人欣賞風景是孤獨的。
第二個F是Family。因爲創業路上很難平衡，家庭的時間，事業的時間，馬雲有一句話叫做年輕的時候工作就是生活，老的時候生活就是工作。
第三個F是師父。就是在每一個階段，我們都能夠找到「三人行必有我師」的這種交流的對象，能夠在這種一些關鍵問題上能夠互動，點撥，我覺得這是很幸福的。
當CEO，當一把手，其實是一個非常孤獨的崗位，爲什麼，有些時候有些事你連跟你的搭檔都不適合談，需要你自己想清楚，這時候你反過來需要一個在外面的你的這種師父或者是老師，這樣的人去溝通，所以我覺得如果你的創業路上能有這三個F，那你一定能很幸福。
成功者創業故事篇2：比爾·蓋茨
比爾·蓋茨是微軟公司主席和首席軟件架構師。微軟公司在個人計算和商業計算軟件、服務和互聯網技術方面都是全球範圍內的領導者。在20xx年6月截止的上個財年，微軟公司的收入達620億美元，在78個國家和地區開展業務，全球的員工總數超過91000人。
蓋茨出生於1955年10月28日，和兩個姐姐一塊在西雅圖長大。他們的父親，William es II，是西雅圖的律師。蓋茨已故的母親，Mary Gates，是學校教師，華盛頓大學的董事以及United Way International的主席。
蓋茨曾就讀於在西雅圖的公立國小和私立的湖濱中學。在那裏，他發現了他在軟件方面的興趣並且在13歲時開始了計算機編程。
1973年，蓋茨考進了哈佛大學。在和現在微軟的首席執行官史蒂夫·鮑爾默結成了好朋友。在哈佛的時候，蓋茨爲第一臺微型計算機–MITS Alt air開發了BASIC編程語言的一個版本。
在大學三年級的時候，蓋茨離開了哈佛並把全部精力投入到他與孩提時代的好友Paul Allen在1975年創建的微軟公司中。在計算機將成爲每個家庭、每個辦公室中最重要的工具這樣信念的引導下，他們開始爲個人計算機開發軟件。蓋茨的遠見卓識以及他對個人計算機的先見之明成爲微軟和軟件產業成功的關鍵。在蓋茨的領導下，微軟持續地發展改進軟件技術，使軟件更加易用，更省錢和更富於樂趣。
成功者創業故事篇3：李開復
1977年，我第一次參與了美國Junior Achievement(JA)組織的“高中學生創業嘗試”課程。學生將在商業志願者的指導下創辦一個學生公司，發售股票，召開股東會，競選管理者，生產和銷售產品，財務登記，開展評估，清算公司。通過學習和實踐，來學習商業運行的方式，瞭解市場經濟體系的結構和它所帶來的效益。
參加這個課程，將由學生擔任員工並推選一個總裁，由總裁來設定公司名稱、產品的推出，以及目標客戶。當年，我被推選爲主管市場的副總裁，負責銷售。
當時每個週末，工廠裏都集中了很多學生在做雕花。在負責推廣的過程中，我建議讓學生家長來購買，雖然他們其實並不需要。最後，公司雖然有盈利，但是這些產品幾乎是在內部消化了。 有了這次的切身參與，15歲的我忽然意識到，真正好的產品，其實不是求人去買的，而是必須要有市場需求，真正好的產品是有人來拉住你的手，來懇求你，而我們的企業不但是勞動密集型企業，還要央求親屬給面子購買，顯然不能算是一次成功的嘗試。不過，這已經充分奠定了下一次成功的基礎。
1979年年中，我已經對建立公司的整個程序瞭如指掌，我第一次像模像樣地撰寫了公司的財務報告，不但包括《收入報告》(statement of earning)、《資產負債表》(balance sheet)、還有《清算報告》(liquidation report)，我第一次知道了公司的運轉需要現金流的順暢，我們知道批發商對於付賬有着非常嚴格的要求，他們需要30天才給我們結賬。我也第一次知道，當我們把商品銷售到田納西州以外的公司時，田納西州的稅率是不適用的。在寫財務報告的時候，我們驚喜地發現每個股東得到64.90美元的回報，這個結果創造了我們高中有史以來最高回報率的公司。讓我更自豪的是這個公司經過評比，得到了1978年全美Junior Achievement的第一名，成爲了那一年的“Company of the Year”(年度最傑出公司)。
這次小小的成功帶給我的不僅僅是金錢的收穫，而且是收穫一種“我可以成功的”信念。