成功人士與普通人之間的分別不在於兩者精力或知識上之懸殊，而是在意願上的差異。以下是本站小編爲大家整理的關於採訪成功人士總結，歡迎閱讀!
採訪成功人士總結1：
訪談對象： 上海電氣電站人力資源部部長：張之揚
上海電氣電站金達項目部副總工程師：宋在樂
訪談時間： 5月14日下午2點30分到3點10分
訪談者： 王衝、張燕
訪談目的： 1.瞭解新國企的發展方向和工作人員的相關工作方式。
2.瞭解金融危機作用下對國企工作人員的影響。
資料： 上海電氣電站集團是國內電站裝備製造業規模最大、實力最強的產業集團之一，員工120xx餘人，擁有一流的人才資源和一流的裝備資源，以一流的現代管理和國際化運作快速融入世界經濟。20xx年以來，火力發電設備的生產量、銷售量以及訂單數量保持世界第一。集團生產的汽輪機、發電機、電站鍋爐、電站輔機等產品，經過引進技術、合作開發、合資經營和消化、吸收、科研攻關、自主開發，取得了突破性飛躍，電站設備設計技術、製造工藝具有了世界先進水平的自主知識產權。集團主營業務：發電設備製造和成套;電站工程總承包;發電設備和電站工程建設相關的服務項目。
Q&A： 訪談上海電氣電站人力資源部部長：張之揚
Q1：您能不能給我們簡單介紹一下貴公司的情況以及貴公司在招聘的時候更注重的是哪些能力素質?
A：上海電氣電站是一家在香港上市，和西門子合資的企業，也是國企，主要產品是電站裝備，主要客戶爲國家電廠，也包括電站投資方，他們主要購買電站設備，也會讓我們幫他們做總承包，我們的業務主要有製造業、總承包、服務，其中製造業是國內三大製造商之一，而總承包則在國際225強排名100位。所以我們招收的人才要有以下幾個方面的要求：(1)專業方面：動力、電氣、材料、機械、管理等;(2)除了專業要求外，我們還需要員工懂得國外的語言，當地的法律以及國際標準等，也就是複合型人才，這也跟我們公司的業務有關，目前我公司已經從國內走向國外，從第三世界走向第二世界。(3)要有一定的經驗，因爲公司的項目投資額都很大，是不容許失敗的。
Q2：據您所說，您公司需要複合型人才，可是作爲當代的大學生，他們在學校裏學的都比較專，因此如何培養自己成爲符合型的人才呢?
A：其實從兩個方面來說，首先是學校裏必修課程是必須的所以我們要學好自己的課程，其實這本身也是一種能力的體現;其次是在學校儘可能的拓展自己的視野來彌補;另外走上工作崗位的時候公司會有一定的培訓。
Q3：那像貴公司這樣的企業在招工之後一定有專業的培訓吧，您能跟我們介紹一下您公司的培訓的內容嗎?
A：我們的培訓一般有三種培訓內容。第一種培訓，包括進公司，進車間/部門，進崗位培訓，剛進入公司後有入職培訓;第二種是在崗培訓，會給每個人指定一個老師專門進行一對一的這樣帯;第三種是定向培訓，這個按部門來說我們會提供不同的培訓。
Q4：您能通過您對現在交大學生的瞭解，給我們的交大學生提一些意見嗎?尤其是對於那些大一大二的學生?
A：對於大一大二的學生，希望你們能過早作準備，早爲自己的未來打算。這裏呢我給大家一個建議，那就是希望大家能夠遵循一個SOS原則。首先是Start early，希望大家能夠早做準備，給自己的人生設計一個比較適合的規劃;其次是Set object 設定目標，給自己設定一個實際的點的目標;最後一定要Stick to it! 堅持下去!好多同學都是有這一腔的抱負，但是沒有堅持下去結果肯定是遺憾終生。
訪談上海電氣電站金達項目部副總工程師：宋在樂
Q1. 據我們瞭解，您所在的上海電氣是一家新國企，您能夠給我們談一下新國企、老國企、外企的區別嗎?新國企又存在什麼優勢嗎?
A：這個我簡單說一下，從金融危機的影響上來看，現在更能體現出新興國有企業的價值和優勢，不管從企業的文化內涵，還是他的勢力上來說，這都是那些中小型的傳統的國企和某一些的外企所比擬的，因爲我是在公司負責項目部的，從我個人感覺來看，雖然金融危機來得，但是我們沒有覺的我們收到太大的影響，(金融危機的影響)至少還是可以應付過來的。
Q2. 那麼，您認爲當今經濟危機對我們的大學生和像上海電氣電站這樣的新國企而言，各有什麼樣的影響?比如金融危機對貴公司招聘有沒有影響?
A：影響肯定是有的，但不像某些中小型企業收到的影響那麼明顯，我們每年的招生的規模最近幾年有了膨脹式的發展，從去年的情況來看我們的招生進入了比較平穩的時期，因爲我們每年的新接的訂單也是平穩有序的增長。
Q3.我們這兩年受到金融危機的影響，各家用人單位的招工都受到影響，那麼貴公司在金融危機之後，比如說20xx年或是20xx年，有沒有想過要擴大招工呢?
A：應該會的，隨着經濟的復甦我們的市場也在發展。像是以前我們大多數是在第三世界的國家發展，像印度、印尼，現在我們正在逐步的向第二世界的國家發展。以後經濟復甦了，我們取得國家也會更多，接的項目也會更多，我們當然也需要更多的人才儲備。
Q4. 您公司目前的主要業務是製造業，比如生產汽輪機、發電機、電站鍋爐等，請問未來的發展方向又是怎麼樣呢?是繼續只在製造業發展還是會涉及到其他的行業?
A：這個我給你解釋一下，我們目前主要經營發電設備，比如我們有鍋爐廠、發電機廠、輕輪機廠，現在我們在海外工程服務項目主要以工程產業服務爲主。以前我們的製造業只是單純的賣些設備，從前期的設計，採購，到後期的建設、調試運營，都是有我們負責，是一條龍性質的。我們賣給他們的不是單一的設備，而是一個完整的電廠。我們提供的不僅僅是設備，更是一種服務。
Q5. 我們瞭解到，目前，在我國發電設備市場，東電集團、上海電氣集團和哈電集團三大製造商佔據着主導地位，那麼在這個競爭如此激烈的行業中，您公司怎樣在衆多的競爭者中謀求發展，怎麼樣在衆多的國企和外企中脫穎而出?A：我是這樣理解的，單純從產品質量上來說，國內三大公司的產品質量沒有相差太多，我們其實更主要的是提高我們的服務水平，我們不僅要讓我們的設備讓他們滿意，我們也要讓我們的服務讓他們滿意，就是說，我們提供給他們的並不是一個冷冰冰的機器，更是一種人性化的服務。
Q6.另外，貴公司在業務方面做得如此成功，我們想了解一下貴公司是如何激勵員工更好的發揮自己的才能的?
A：我從進公司開始就一直在項目部工作，我覺得給我留下最深的感覺就是有一種家的感覺，讓我們能能找到有一種歸屬感，並且能讓我們體現出自己的價值。我覺得這是最重要的，也能夠讓我們發揮出最大的潛能。
Q7.那麼像貴公司這樣的企業在招收員工的時候，最看重的是哪方面的素質
A：首先要能吃苦;其次是團隊協作的精神，你至少要有這樣的理念;最後認真學習的態度。工作經驗都是不斷積累出來的，只要你選擇出了自己適合的崗位並且有着一顆不斷學習的心態，又善於與他人合作，這樣的人肯定是我們喜歡並且是很有發展的。
Q8.學長，你現在屬於技術方向的工程師，我們知道這樣的職位大多都是要求研究生學歷的，您
A：其實技術方面的工作一般包括兩方面：一種是從專業的角度，你在這一個方面做精了， 你可以做這方面的專家。另一種是你可以發展其他的比如說管理方向，技術管理，你可以從全局上統領這個工程，如果你能走向技術管理這個領域，以後你的發展方向會比其他人多很多，你以後假如做了技術管理，你不可避免的要和商務啦、物流啊等方面打交道，這個沒有廣泛的涉獵是不行的。所以就造就了一些有大局觀又有能力的人。
Q9.您能從您的發展道路和您對現在交大學生的瞭解，給我們的學生提一些意見嗎?或者，我們的學生如果想進入你們這樣的企業，應該怎樣培養自己，來使自己變得更有競爭力?
A：我瞭解你的意思，我覺得現在的交大畢業生不能吃苦而且開始的時候對於待遇的要求相對較高。對於我們這樣的職業而言，如果你不能吃苦，待遇雖然沒有有些職業高，但是還是比較合理而且還算是比較不錯的。所以要擺正自己的位置，給自己一個準確的定位。 編者按：張之揚部長是畢業於美國的Webster University，並曾經在GE工作多年深諳識人之道，而且他談吐思路清晰，富有親和力。他了解當代大學生的狀況也非常關心學生們的職業生涯的發展，這次訪談雖然很短，但是他特意抽空給我們的大一大二的同學一些忠告，這樣的態度和心情讓我感到尊敬和榮幸。 宋在樂先生是我們交大07屆機械學院熱能研究所的畢業生，雖然離校兩年但是仍然十分關心交大學生的職業發展，並且給我們提出了很多的有針對性的建議個忠告，其對母校學子的深情讓人感動。
採訪成功人士實踐報:2：
20xx年11月，寶潔(中國)以3.15億元人民幣的價格奪得中央電視臺的“標王”，成爲有史以來第一個“外資標王”。20xx年1月底，寶潔公司又宣佈以約570億美元的價格換股收購吉列公司，收購完成後，寶潔將成爲全球最大的家居用品和個人護理企業。
眼花繚亂的一系列動作，讓人們的眼球又專注於這家力圖再現輝煌的知名跨國公司。曾以三年時間讓寶潔由衰而盛的傳奇人物寶潔CEO雷夫利(A.G.·Lafley)正努力希望將寶潔帶入另一個“發展巔峯”。
溫柔革命
20xx年6月，雷夫利在寶潔總部正式出任寶潔集團CEO，開始領導分佈在70個國家的11萬名寶潔員工。
很多人將整個事件視作一次“宮廷政變”，激進而冒失的前任CEO賈格爾被來自集團內部的保守力量推翻，而衆望所歸的雷夫利則是唯一的儲君。但是，絕大多數人沒有想到，雷夫利上臺後並未堅持保守路線，而是掀起了一場改變寶潔命運的“溫柔革命”。
雷夫利的前任杜克·賈格爾來自荷蘭，在任一年零五個月，爲寶潔“壽命”最短的CEO。他的一系列激進計劃都以徹底失敗告終。寶潔公司兩財年的每股收益率只有3.5%，股價下跌52%，公司市值縮水達85億美元。
此外，寶潔160多年的歷史培育出了極具家庭觀念的保守主義，也是賈格爾這個激進主義者註定失敗的另一原因。
吸取了賈格爾的教訓，雷夫利纔沒有犯同樣的錯誤。放棄開發新品牌、重點維護老品牌成爲其上任後的第一要務。
“我們的戰略很簡單，就是不斷促進核心優勢資源的增長並從中獲得利潤。”雷夫利這樣解釋自己的品牌戰略。
上任後，雷夫利就在各個分部推廣他的品牌戰略，要求所有部門經理集中精力銷售如汰漬、佳潔士等成功品牌的產品，而研發新品牌的工作被勒令暫緩或停止。雷夫利的品牌迴歸戰略很快就得到了市場的認可。在其上任後的3年間，寶潔公司的股價上漲了58%。
在抓住老品牌做文章的同時，雷夫利也開始進行自己的“溫柔革命”。他與前任賈格爾最大的不同之處就是：方式。賈格爾在何處表現得粗暴，雷夫利就儘量平和;賈格爾在何時盛氣凌人，雷夫利就儘量婉言相勸。在這種坦誠平靜的交流中，很多員工接受了雷夫利的主張，寶潔長達160多年的歷史翻開了新的一頁。
先是前所未有地更換了30名集團高層官員中的一半，後又砍掉了9600個工作崗位並一度想把這一數字擴大到25000。此外，在人員提拔方面，雷夫利也有過人之舉，他安排大量女性員工進入管理高層，還跳過了78位資深經理而越級提拔42歲的德珀拉·亨勒塔出任北美幼兒呵護產品分部的負責人。
寶潔的知名品牌幾乎全部爲自行研發，雷夫利上任後，他將比重升高到20%，並表示要將這一數字提高到50%。他大舉收購其他公司的知名品牌產品，如“伊卡璐”、“威娜”。此外，雷夫利將很多工作轉包給其他企業，使寶潔加強了與其他公司的合作。
外包創意
雷夫利曾說，他的目標是讓寶潔公司半數的創新來自公司以外的渠道，四年前這一比例是20%，如今是35%。他的解釋是：“到處都有發明家，我們在車庫裏找到發明的可能性和在實驗室裏一樣大。”鑑於發明是“如此困難的一項工作”，而且創新的速度已經是十年前的兩倍，爲什麼不在整個人才庫裏尋求創意和技術呢?雖然這點有悖於寶潔公司長期以來奉行的“一切答案盡歸我掌握”的工作原則。
研發人員擔心這意味着外包的開始。但雷夫利強調，他並不打算削減研發力量，寶潔的重大創意是從創業者那裏引進技術，比如20xx年，公司就從發明家約翰·奧謝爾手中買下了“電動牙刷”。
從公司外部獲得創意還意味着與其他公司合作。雷夫利甚至推動寶潔公司與競爭死敵結成同盟。他爲了尋求牙貼的包裝材料的合作方，與高樂氏公司(Clorox)組建了合資公司，後者是寶潔公司在拖把及純淨水領域的競爭品牌。他們共同推出了產品──包裝材料，結果這個材料成爲美國最暢銷的食品包裝材料，爲兩家公司帶來了雙贏局面。
寶潔公司還重新定義了與供應商之間的關係。雷夫利說：“以前，我們好像是把合同扔出牆給他們，現在他們更像是我們實驗室的延伸。”
“聯發”這個理念已徹底改變了公司的創新過程，帶來了一些新產品，包括佳潔士淨白牙貼、玉蘭油(Olay)品牌的數個護膚產品等。
寶潔公司從每年18億美元的研發預算中獲得的收益也越來越多。雷夫利在最近的公司年度報告中透露，三年前，寶潔的研發支出佔銷售額的4.5%，現在這一比例降到了3.5%。
雷夫利表示，這並不說明公司有意“外包”創新，公司應該始終保留一羣由內部人員組成的核心技術隊伍來推動創新進程。但這終究是思維方式上的重要變革。
雷夫利這樣闡釋收購吉列的理由，吉列公司在業務創新方面的卓越能力是促使寶潔實施收購的主要原因。
雷夫利認爲，“創新是消費產品行業的推動力。吉列公司的業務和我們業務領域中，之所以三分之二的品牌位居行業領先地位，這主要是歸功於它們在創新方面的優異表現。”
採訪成功人士總結3：
集團董事長雲關秋。您能談一談寫這篇文章的想法嗎?
陳靖：可以說是一種長久以來的想法吧。一直以來我都十分關注蓋倫，從它的開始發展到逐步壯大再到迅速發展。作爲目前國內最大的兒童培訓教育機構創始人的雲關秋，頗富傳奇色彩。要把這樣一個已經在人們心中形成思維定勢的人物寫得有血有肉，就需要另闢蹊徑。
10月16日晚，我採訪了雲總。我的第一個問題就是：“蓋倫的成功祕訣到底是什麼?”他接連提出了幾點，比如“蓋倫人做事總是腳踏實地”，“蓋倫人做什麼事情都很努力”，“蓋倫人做什麼事情總是深思熟慮以後纔去做”等。我承認這些都是蓋倫成功的要素之一，但感覺好像還差了點什麼。最後，雲總把問題丟還給了我，“那你說說，蓋倫成功的祕訣到底是什麼?”我也有點回答不上來，但還是說了我的感覺：“依我看，蓋倫做任何事情都是萬衆一心，衆志成城，這樣又怎能不成功呢?”的確，蓋倫就是一個整體，每一個人都甘願做其中的一顆螺絲釘，對蓋倫有一份難得的歸屬感，一種“家”的感覺。原因何在?“可能因爲我們有自己的企業文化吧，我們自己的理念，我們自己的‘場’。”雲總指了指擺放在案頭的藍皮書——《蓋倫理念》。這部厚達348頁的專著，四易其稿，是他嘔心瀝血的結晶，也使得蓋倫在衆多的企業中顯示出一份與衆不同來。
記者：您認定蓋倫的成功祕訣是理念，那麼您是怎樣看待蓋倫特有的企業文化及其對蓋倫的意義的?
陳靖：翻閱過《蓋倫理念》之後，我的第一感覺就是：這是一種道德的力量，同時也是一種文化的力量和價值的力量。在採訪中，雲總曾這樣說過：“我們做企業的在倡導財富的同時，千萬不要忘記道德的力量和文化的力量。在中國目前許多制度不完善的狀況下，談論道德力量、文化力量彷彿離我們很遠。但是，這兩種力量在我們今後的每一天都會體現，其中涉及到決策者的人格魅力與員工的職業道德。人格的魅力，決定事業的成敗。”可以說，正是這樣一種理念，伴隨着蓋倫發展壯大，也必將伴隨蓋倫走向未來。
有人講，在21世紀將流行這樣的理念：民衆富強靠經濟，經濟興旺靠企業，企業發達靠管理，管理成功靠文化。可見，文化已成爲企業核心競爭力的重要組成部分。蓋倫的企業文化理念體現了與時俱進、開拓創新的精神，是蓋倫的核心和基石。優秀而獨具特色的企業文化，可以說是蓋倫最寶貴的資產——不會被競爭者所竊取，甚至不能模仿，它將與企業同在。
記者：您覺得這次採訪的收穫有什麼地方是其他企業可以借鑑的?什麼地方又是蓋倫需要再努力的?
陳靖： 在我曾採訪過的老總中，雲總可以說是最清醒的企業家。他經常認識自己並做自我剖析。的確，一個現代化企業絕不能陶醉在領導者的個人智慧中。一個企業的穩定發展，需要優秀團體的共同的理想。永不滿足，挑戰昨日之我，是蓋倫生存不可更改的理念。要做百年企業，蓋倫必須要準備百年的思考，百年的奮進和努力，不斷地學習新的東西，敢於創新，勇於變革。
記者：在《瀋陽日報》上登這樣一篇文章的現實意義是什麼?您和您的同行是怎樣看的?
陳靖：<才俊版>每一期人物都是各行各業的成功人士。如東大阿爾派集團董事長劉基仁、羅布泊之花王弭力、國內民俗學領軍人吳炳安、著名文物鑑賞家楊仁鍇，以及深受人們喜愛的主持人水均益等等。透過文章，讀者既可以瞭解他們的奮鬥歷程，也可以感受他們個人的情趣以及人格上的魅力。能夠登上這個版面本身意味着已經被社會承認，已經成爲所在行業的翹楚。一直以來，<才俊版>的選材都十分謹慎，是要上報到社裏審批的。對這次採訪，有的就有不同看法：“有什麼祕訣，要我看，就是‘點兒脆’。”但我感覺這中間沒有那麼簡單，否則爲什麼只有蓋倫成功了?一定有我們不瞭解的東西在裏面，這也激起了我要一探究竟的慾望。
做這篇文章還有另外一個目的，就是希望讓更多的人瞭解真正的企業家，對企業家有一個實事求是的認識。企業家既不是“能人”，也不是“聖人”，更不是“能人+聖人”。他應該是經營企業的專才，而不是無所不能的全才。企業家需要社會的理解和支持，需要爲他們的成長創造良好的社會環境。這纔是這篇文章的真正意義所在。如果被訪的成功人士認爲我把他們寫得平實如常，是一個個有血有肉、執着追求事業目標的普通人，那就是對我最大的肯定。