管理者是具有能動性、社會性、又追求把握性的人。怎樣做一個成功的管理者相信這是很多管理者的目標。以下是本站小編分享給大家的關於怎樣做一個成功的管理者，希望能給管理者們帶來幫助!
1. 自我反省：你的團隊制度落實得如何?
有沒有領導帶頭不執行?
制度頒佈後，領導要求其他人執行，自己往往不執行;或者中高層管理人員不執行，只要求一般員工執行。
久而久之，上行下效，大家都不執行了，又回到了“人管人累死人”的局面。
有沒有忽略過程、只重結果而導致的不執行?
因爲制度本身可能不合理，如果執行的話，要這個審覈、那個簽字，很麻煩;不執行，只要是結果一樣，領導會同樣高興，甚至會誇下屬“聰明”“幹得好”。
久而久之，大家都忽略了過程，只追求結果。
事實上，過程是結果的必需，結果是過程的必然。沒有事前和事中控制的過程，不會導致有好的結果。
即使是有好的結果，可能也是偶然的、個別的。
而一旦沒有好的結果，再追溯原因，就已經晚了，因爲從領導到員工已經養成了不要過程、只要結果的執行習慣。
有沒有制度面前不平等所導致的不執行?
有的企業裏，一把手可以“理所當然”地不執行外。
高層違反制度後一把手鑑於自己都沒能執行制度，所以就“網開一面”算了。
中層幹部違反了制度後，高層也以“有情可原”來開脫。
對有的員工，因爲人情關係等原因，也可以“下不爲例”。
口子越開越大，結果導致制度執行的“大面積塌方”。
你的企業、團隊在制度面前是不是人人平等?
2. 拋棄熟人文化，建立生人文化
作爲企業的領導者，部門的管理者，有沒有這樣的情況，你的下屬喊你叫大哥，叫老兄、老弟?
如果有，這種“熟人文化”將會導致團隊的規章制度形同虛設。
爲什麼?因爲你和下屬是兄弟關係，就算犯了點兒錯，睜一隻眼閉一隻眼就過去了。
他們爲什麼要叫你大哥?只有一個目的：他要特權，想凌駕於所有人之上，不按規則辦，在團隊裏特殊化，橫着走。
所以，管理者走“羣衆路線”與羣衆打成一片，與下屬稱兄道弟的結果是，下屬犯了錯誤，違反了制度，上司抹不開情面不了了之。 後遺症是下屬得寸進尺，不拿制度當回事，嬉皮笑臉，整個團隊管理接近失控狀態。
如果不這樣呢?事情就好辦多了，咱們是工作關係，契約合同關係，就該公事公辦，該怎麼來就怎麼來，拿錢幹活，規規矩矩，照制度來。
爲什麼?因爲大哥不在，我得小心點兒，否則會挨罰的，這就是“生人文化”。
因此，不管是是老闆、總經理還是部門經理，要想把團隊帶好，必須拋棄“熟人文化”建立“生人文化”，不給那些投機取巧的、耍小聰明的人留有空間，這樣一來制度的執行當然就順暢多了。
3.提高認識：制度管理是讓員工“重新做人”的系統工程
制度的制定與執行實質上是一種塑造人的過程。
爲什麼要定製度?
就是因爲某個方面不規範，有問題，需要明確大家的行爲要求，原來大家習以爲常的習慣行爲需要做出改變，按照制定的制度來。
任何人都不喜歡受到約束，制度本身就是對人的約束，會讓人不習慣，不舒服，甚至傷害到某些人的利益。
我原來一直是抄小路上班，你現在讓我走大路，遠了一大截子，那哪兒成!
特別是對於自由慣了散漫慣了的人來說，管理者定製度之前一定要再三思考：這個制度能不能得到落實，有沒有信心、決心落實好? 如果這個制度落實起來有難度，自己也沒有太大的把握，就乾脆不要定，連說也不要說，否則，只會讓管理者沒面子，降低管理者的威信。
4. 制度管理根本上是對員工的負責
高明的管理者明白，制度管理就好比擰螺絲，雖然擰緊需要費很大的力氣，但只要咬緊牙關堅持住，擰緊它，從一開始就嚴格執法，之後，團隊就會形成按照制度自動運作的機制。
如果擰得不夠緊，慢慢地就會跑風漏氣，制度之牆就會成爲殘垣斷壁，團隊失去規則約束，風氣便會越來越糟。
商鞅認爲：“行罰，重其輕者，輕者不至，重者不來，此謂以刑去刑，刑去事成”(《商君書·靳令》)。
就是說，制度管理一定要用好處罰，對於較輕的犯罪如果施以重罰，那麼輕的犯罪就不會來，重的犯罪也就不會發生了，從而達到用刑罰遏止刑罰，以收到不用刑罰就做成事情的效果。
怕得罪人的管理者就像“水”，軟弱無力，對違反制度的下屬不敢管、不想管，員工也會覺得上司脾氣好，甚至有點喜歡這樣的管理者。
但是，一來二去，一些員工養成了蔑視制度，輕視規則的惡習，最後犯了不可饒恕的大錯誤被開除甚至違法犯罪，“溺水而亡”。
而嚴厲苛刻的管理者就像“火”，熊熊燃燒，鐵面無情，敢抓敢管，制度面前員工不敢有絲毫的怠慢，長此以往，大家養成了遵章守紀的好習慣，小錯不犯，大錯沒有，一生平安。
我們俗話說的“打是親罵是愛”也是這個道理，嚴格的制度管理是對員工的愛與負責任，而對下屬的違章行爲有情可原，就是一種慫恿和溺愛，下屬的小錯就可能導致大錯的發生，這實質上是對員工最大的傷害和不負責任。
一、溝通能力
爲了瞭解組織內部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以“善於傾聽”最爲重要。惟有如此，纔不至於讓下屬離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可藉由下屬的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。
所謂的溝通(communication)即是在於將自己的資訊、情感訊息傳達給他人，並且希望藉此得到對方反應的一種言語行爲。以下羅列的六大重點，就是主管與下屬溝通時，所必須注意的重要事項。
1.當你有事情必須求助下屬的幫助時，最好能明確告知下屬你的用意，像是你希望他如何進行，又爲何會挑選他執行這項任務，以及其他相關的具體事項。若是抱持着“既然是上司所指派的工作，下屬無須知道太多，只要聽命行事即可”的態度，那麼，負責協調的中間管理者就沒有存在的必要性，而這往往也是最爲笨拙的溝通方式。
2.管理者與下屬溝通時，最好避免抱持“高度主管立場”的自我意識;事成之後，不要忘了任務或工作的成功，也是源自於下屬辛苦的執行，故應當給予部屬適當的獎賞與鼓勵。
3.身爲中間管理職位者，除了要消化上級的命令外，也要以自己的方式將訊息傳遞給下屬，讓其明確得知。然而，包含動機因素的建設性談話容易爲一般人所忽略，所以，千萬不要讓自己成爲上級發佈命令，再傳達給下屬的傳聲筒，也應避免人云亦云的說話方式。
4.管理者與下屬溝通時，不妨在進入談話主題之前，先詢問下屬的意見，才能充分掌握下屬對於接下來的談話內容，所抱持的關心度、興趣，以及理解的程度。
5.遇到迫不得已的狀況，導致計劃變更時，管理者必須對下屬坦誠相告，讓其明瞭情況，並且儘可能告知下一步可能會採取的應變措施，以便讓下屬有時間做好準備。
6.當你發現下屬在你下達命令時，臉上總是“按照你說的去做，不就得了”的不耐煩表情，或是讓你感覺到他有一種“人在屋檐下，不得不低頭”的受辱感時，你就必須開始反省自己平常的言論是否過於獨斷專行，是否因而忽略了下屬的想法與感受，造成下屬對你的不信任。
此外，管理者若要在工作上有效地與下屬溝通，也要有爲下屬設想的認知。換句話說，管理者應該試着以下屬的角度，看待下達命令者所傳達的訊息內容，並且試着易地而處，去發現自己能否從下達命令者的聲音、姿態、視線，得到理解、認同，以及共鳴。
二、協調能力
優秀的管理者必然具備了高度的協調能力，他可以化解部屬之間的爭端，部門之間的矛盾，不會對組織內部的衝突視而不見，或是隨着員工的情緒而上下波動。面對衝突事件時，他會召集相關部屬，直接理清衝突的原因，並且在衝突萌芽之際，就立即採取化解之道，甚至化阻力爲助力。
一般說來，當部屬之間在利益、意見、態度和行爲方式等方面，產生了不協調與矛盾的狀況時，衝突往往也會伴隨而來。而這類人事衝突又會對日常的工作秩序造成不同程度的危害，對於公司發展目標的實現，更會產生難以預估的負面效應。
不管是哪一類的衝突，總是由道德行爲、個人價值觀，以及情感上不能相容的矛盾點所形成，因爲每個人的生長環境、脾氣、個性不一，所以會有差異或矛盾是理所當然的。但是，雙方如果一直不能在矛盾點取得平衡，或是彼此始終不能相互諒解，那麼日積月累的不滿發展到一定的程度後，就會加速衝突的發生。
社會學家認爲，一個羣體之間的矛盾，就像是一個正在充氣的大氣球，必然會越積越多，因此，必須在達到爆破的極限前，先釋放出一些氣體，以避免衝突的表面化。由此看來，管理者適時紓解部屬之間的矛盾情緒，也就顯得格外重要。
當組織內部有人對關心的議題或相關人士，做出比較偏激的批評後，負面的評價緊接着就會被廣泛流傳;這種批評充滿了情緒性的反應，而且傳染得相當快速。這些情緒性的態度一旦外顯，就會在組織內部引發對立，尤其是當部分人士的需求無法獲得滿足時，對立的情況將會迅速惡化，嚴重者甚至還會爆發大規模的衝突對峙。
舉例來說，假使一家公司制定了合情合理的福利制度，但卻未曾讓員工提出異議，那麼當某部分員工的需求得不到滿足，或者認爲待遇不公平時，此福利制度的疏失，可能就會被無止境的誇大、強調，進而影響到所有人。如此一來，原本規劃完善、立意良善的福利制度便會顯得漏洞百出，少數人的不滿也演變成全體員工的憤怒。
由此可知，一個管理者應該要能敏銳地覺察部屬的情緒，並且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大後，才急於着手處理與排解。此外，管理者對於情節嚴重的衝突，或者可能會擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時候，也應即時採取降溫、冷卻的手段，並且在瞭解情況後，立刻以妥善、有效的策略化解衝突。只要把握消除矛盾的先發權和主動權，任何形式的對立都能迎刃而解。
值得注意的是，管理者在確定議題與行政策略之前，應當提請組織成員獨立思考，以便集思廣益，讓決策更加符合實際條件。而在決策醞釀階段，管理者應要求成員提供意見，並相互溝通想法，進而尋求各方意見的平衡點。
由於每個人思考的角度不同，所以免不了會有意見不合的狀況發生，管理者在面對立場不同的意見時，在初始階段就要進行協調，千萬不要等決策定案後，才讓員工提出反對意見。因爲，此時事情的變動性、嚴重性和影響程度，往往會比決策初期要來得高，反彈的聲浪也可能因此擴大，管理者若這時才發現問題而要着手化解，必然會事倍功半，徒增困擾。
三、規劃與統整能力
管理者的規劃能力，並非着眼於短期的策略規劃，而是長期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見，不能目光如豆，只看得見現在而看不到未來，而且要適時讓員工瞭解公司的遠景，纔不會讓員工迷失方向。特別是進行決策規劃時，更要能妥善運用統整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。
一般來說，好的管理者在做出攸關組織利益的重大決策後，都會盡快知會各部門，因爲當組織需要總動員時，成功的管理者會凝聚組織成員的力量，而非坐看組織成爲一盤散沙。尤其在面對龐然雜亂的資源時，好的管理者能發揮高度的統整能力，把每一個人安放在正確的工作崗位上，藉以發揮最大的團隊力量。
然而，無論如何策略規劃，或是制定何種方法增加員工的工作效率，最重要的仍是——高層管理者必須有擔當、具有責任感。約翰·米勒(John er)所著的《QBQ——問題背後的問題》一書中，就曾提及這個概念。我們常常造訪業務往來的公司，向他們提出問題及需求，但是多半都不能立即找到業務負責人，等了半天后，就是沒有人願意出面說：“對!這件事是我負責的。”
米勒在書中提到，有一次，他到加油站附設的便利商店買咖啡，可是咖啡壺是空的，於是他跑去和櫃檯的小姐說：“對不起，咖啡壺空了。”櫃檯小姐一聽，只是站在原地，用手指着不遠處的同事說：“咖啡歸她的部門管。”米勒對她的迴應感到驚訝，他心想：“部門?在這個和我家客廳同樣大小的小商店內，還分什麼部門?”
事實上，許多企業或是公司都有這種狀況，只要工作一旦出了問題，各部門常會相互推卸責任，沒有人肯承擔錯誤。米勒認爲，多思考一些有擔當的問題才能改善組織、改進生活，每個人都要以“該如何”來發問，而不是以“爲什麼”、“什麼時候”、“是誰”作爲主題來提出問題。而且，在敘述事情時，要儘可能包含“我”字在內，而不是一味地說“他們”、“我們”、“你”或“你們”。最重要的是，要把焦點放在具體的行動上，而不是找理由解釋無法行動的原因。
對於管理者來說，規劃與統整能力的具體實踐就是“行動”，行動的結果就是解決，不行動只能維持現狀，並讓事情發展停滯或倒退。因此，儘管行動有可能會帶來錯誤，但也會同時帶來學習和成長，所以管理者除了要培養規劃與統整能力外，更要具備高度的行動力!
四、決策與執行能力
在民主時代，雖然有許多事情以集體決策爲宜，但是管理者仍經常須獨立決策，包括分派工作、人力協調、化解員工紛爭等等，這都往往考驗着管理者的決斷能力。
常言道：“無不可用之兵，只有不可用之將。”一個管理者若無法妥善分配公司資源，或者無法制定正確的決策，即使擁有再優秀的團隊也是無用。因此，管理者在制定決策的過程中，要善於採納建言，以及適時徵詢部屬意見，就算部屬對決策沒有異議，管理者也不應就此以爲自己的計劃完美無誤，或是受到了衆人的認可。因爲部屬多半會礙於管理者的職場優勢，而選擇不當面提出批評，所以管理者應鼓勵部屬發表不同意見。
至於如何鼓勵下屬發言?管理者可以多用疑問句，少用肯定句，不要讓部屬感到壓迫，與此同時，也可主動提出自己對決策的疑慮，引導部屬提出見解。當管理者廣納部屬的意見後，就能修正自己擬定的方案，明確制定出更完善的決策。另外值得注意的是，當管理者要採用某位部屬的意見時，也要顧及意見未被採用者的感受。
首先，管理者要肯定其他部屬的辛苦付出，再以委婉的語氣說明意見不能被採用的原因，並且儘量不要讓部屬們產生“勝利者和失敗者”的感受，否則他們彼此之間將會產生隔閡或心結，進而劃分爲兩派不同的小團體。
此外，語言是人類溝通的工具，但是在溝通過程中，經常會發生很多謬誤的情況。這是因爲每個人對語言的解讀程度、表達能力不同，所以同樣的一段話，說的人可能自覺十分清楚，但是聽的人卻覺得無法理解。有鑑於此，管理者在確定決策方案，預備下達執行指示時，要注意確認“6W、3H、1R”此十項原則，才能讓部屬確實地執行決策。
這十項原則即是：
：何事?先傳達清楚要交派屬下做什麼事。
：何時?即限定事情要在什麼期限內完成?
：何人?意即針對何人發佈，執行命令。
e：何地?該在何地實行計劃?
：爲什麼?即制定計劃的理由、目的爲何?
h：何者?即制定策略的施行先後次序爲何?
：如何做?指實施的方法與手段。
many：多少數目?指手中掌握資源的數量有多少?
much：多少數量?指執行此事的“力道”、“力度”要有多深?
lt：意即管理者要設定應達成的預期目標。
以上這十項是嚴密的確認重點，但並非要全盤照做一遍，重點是要把它們牢記在心，視情況隨機應變，不要讓自己遺漏任何環節。在按照上列方法確認，並且下達指示之後，管理者接下來的工作，就是掌握全員的執行成效與進度了。
五、培訓能力
管理者必然渴望擁有一個實力堅強的工作團隊，因此，培養優秀人才，也就成爲管理者的重要任務。
聰明的管理者會盡量往下授權，讓員工參與可行的計劃，並讓員工代表公司對外洽公，這些都是可以培養員工自信心、決斷力的好方法。事實上，培育下屬的方法有很多種，像是有計劃性與持續性的培育、通過業務發展來培植人才等等。其中，最基本的培訓方法，則是以下所列出來的四點：
1.以教育爲主的指導培育法
這是最基本、最直接的栽培法，舉凡下屬不知道的知識、技能、工作態度，或是其他相關的學習領域，管理者以教導、說明、建議、交談等方式，直接給予下屬指導與教授。
2.以見習爲主的指導培育法
這是讓部屬藉由觀察上司的處事風格、態度、行動、行爲而學習的方法。管理者若採用此法，就會成爲下屬見賢思齊的範本，假若管理者能製造一個讓下屬可以模仿、關心、思考的環境來培育下屬，也不失爲一個有效的指導方法。
3.以體驗爲主的指導培育法
讓下屬實際參與工作的進行;分擔部分工作責任給下屬;釋出一些工作許可權讓下屬發揮;要求下屬寫工作報告;或者促使下屬多發表言論等做法，都是管理者藉由讓部屬親身經驗，快速達到自我成長目標的指導培育方法。
4.以動機爲主的指導培育法
成長的原動力來自於自我學習，故與其讓部屬被動地接受外界的教導，管理者有時不如給予下屬主動學習的動機。而管理者要做的事情，就是從旁給予激勵、讚美、安慰，接受下屬的疑問，充當下屬的諮詢對象，或者將較難解決的工作交由下屬處理，藉以激發下屬的潛能。
六、統馭能力
有句話是這樣說的：“一個領袖不會去建立一個企業，但是他會建立一個組織來建立企業。”根據這種說法，當一個管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進一步建構企業。但無論管理者的角色再怎麼複雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。
優秀的管理者懂得信任部屬，並真心關懷部屬，也知道感恩，不會一心只想控制、支配員工，而是時時激勵大家的工作幹勁，以順利完成工作目標。簡單地說，沒有人希望自己的上司是斤斤計較、冷血無情的人，他必須關心客戶與公司營運，甚至敏感地注意員工的心情。
成功的管理者是一個爲了幫助他人而工作的人，他會讓員工體會到工作是一種樂趣，並對工作充滿期待，如果管理者只想榮耀自身，他就不是好的管理者。讓部屬心甘情願的順服，而非陽奉陰違的屈從，固然一向是管理者的重要課題，但是要怎麼做才能讓人願意爲你做事呢?其實只要掌握人際互動所需注意的五個關鍵，便能輕鬆達成!
tesy(禮儀、招呼)
不管世界怎樣改變，惟一不會改變的是人際關係。我們要以敞開彼此的心胸爲出發點，不但要先打開自己的心房，積極拓展人際關係，並且也要讓他人敞開自己塵封的心。
act(接觸、交際)
人際關係的基礎來自於溝通橋樑的打造。成功的管理者除了要努力與下屬拉近距離外，更要積極製造溝通的機會，以及創造溝通的渠道。
erence(交談、商談)
人際關係好比一座雙向往來的橋樑，不能只有單向的通行，應該是雙方互通有無的來往。所以，管理者要採取積極的態度與部屬交談，並且儘可能做到雙向溝通。
edence(相互信賴)
爲了不在人際關係的橋樑上發生交通事故，雙方都應該要爲建立良好、安全的橋樑而努力，並且盡力將溝通的範圍擴大。
eration(協助)
一個安全、完善的溝通渠道，要靠雙方的努力纔有可能實現。因此，溝通渠道功能的補強，也是不容忽視的重點。
1.營造氛圍。要以自己的企業爲榮，滿腔熱忱地對待自己的工作，並以自己的熱情帶動員工，引導他們各施其才。要善於引發內部競爭機制，激發員工的活力。一個熱忱的人會很快樂地工作，他能輻射出一種健康的心態，散佈到周圍的人身上，使他們也變成更有效率的工作者。
2.預見未來。對企業的發展與市場的前景必須具有一定的預見性，切實把握未來的發展方向。要想在戰略上佔據優勢，就必須對競爭環境具有深刻的洞察力。
3.注重實踐。工作必須雷厲風行，想好的事要立即付諸實踐。不要過分地思前顧後，否則往往得不償失。沒有實際的行動，就不會有傑出的成就。行動就是黃金。
4.追求卓越。對每一件事都要精益求精，力爭做到百分之百好。要不斷地完善自己，不斷地發展企業，不斷地更新觀念，不斷地提升部屬。對“不是最好”的計劃，甚至不要去讀它。總之，要追求卓越。
5.信守諾言。作爲一個決策者，絕不能對任何人承諾你辦不到的事情。同時，要言行一致，對自己所採取的每一個行動、所作出的每一個決定都負責到底。要以自己的實踐帶動下屬，培養他們的責任感。將下屬必須達到的目標清楚地告訴他們，同時引導他們客觀評估自己的表現。
6.調控員工。對新員工，要耐心地教給他們如何思考、如何工作的方法。在管制員工方面，最初比較強硬，繼而稍微放鬆。初期的強硬控制可表現你的控制力，繼而的稍微放鬆會使部屬感激你。對員工應不分親疏遠近，以免挫傷其自尊心。
7.鼓勵批評。能接受批評，聽取不同意見。大錯往往由小錯累積而成，千萬馬虎不得。要鼓勵員工直言，鼓勵他們對組織內部的不當做法直言不諱。如果員工在工作中出現了錯誤或過失，就要向本人明確指出。對所發生的任何問題，都應及時進行檢討、研究，並切實加以解決。
8.避免獨裁。不能把個人的利益擺在組織的利益之上，這一點尤爲關鍵。對很多大企業來說，獨裁往往是其致命弱點。
9.分享榮譽。不炫耀自己，不貪功歸己。要和你的同事分享榮譽，這是十分明智的做法。如果過分炫耀自己，其結果往往事與願違。要心甘情願地做那些所得報酬不多的事情，要晉升下屬而非自己。
10.加強溝通。要善於與下屬溝通，因爲不溝通往往會造成謠言和誤解。