六度是菩薩所修的六種法門。菩薩所修的六種法門，可以自度度他、福慧雙修、三學具足。六度佛教教義又譯事究竟、到彼岸、度無極。佛教的六度同樣也可以延伸到產品上來，以下是小編整理的關於產品六度的文章，歡迎大家閱讀。
在一個信息相對封閉、市場相對區域化的時代，大量平庸產品的製造者也能找到苟延殘喘的空間，隨着信息透明化和市場全球化日益顯現，產品生產者不得不面對三個嚴峻的挑戰：
一、產品的價格、性能、體驗的對比的難度和成本趨近於零;
二、產品選擇呈現出空前的多樣性;
三、用戶抱怨並傳播抱怨的成本，連同用戶對廠商報復的成本都趨近於零。
平庸產品的生存空間日益逼仄，平庸約等於死亡。按照邁克爾波特提出的傳統競爭理論，產品競爭可以分別沿着三個路徑展開。你要麼比別人做得更優，要麼比別人做得更便宜，要麼比別人做得更差異化。最重要的是，三者你只能選其一，你要做得比別人更優，你就很難做得比別人更便宜，你要做得比別人更差異化，你就很難做得比別的產品通用性能更優，價格也會更貴。
但一種可以稱之爲“大規模殺傷性顛覆”的競爭——它已經不再像是戰爭，更像是屠殺——出現了，它可以同時做到更優、更便宜、更差異化。對比一下微信和手機短信的差別，我們就能明白這一點。
這就是產品世界正在成形的格局：爲了免於被屠殺，你必須像逃避瘟疫一樣地逃避平庸，要麼成爲英雄產品，要麼成爲任人宰割的產品。
然而，要成爲英雄產品談何容易。撇開那些自甘平庸的產品不談，很多想打造英雄產品的種種努力也不過是在原業的臺階上打轉的喧譁與騷動，擡頭看去，發現英雄產品的境界實在可望難及。
正如克里斯坦森說的，優秀的管理理論決不只是把完美的狀態詳盡地描述一番，輕鬆明快地展示最佳的結果，像一個不負責任的嚮導擡手一指，說：“看，那就是珠穆朗瑪峯。”
企業的領導者和管理者需要的理論，不僅是指明、描繪了目標的理論，而是能詳細地勾畫出通向目的地路徑圖的理論——要登上峯頂，你必須先到一號營地，在那裏爲下一步做好充分準備後，你如何進入二號營地;接下來，你要克服種種艱辛，到達某個山口，隨後你要想法登上一個山脊……直到最後登上峯頂。
我想試圖粗略地描述一下，要打造一款一步步超越同類產品也一步步超越自身，直至一覽衆山小境界的產品，我們必須逐級邁上臺階。因爲這些臺階正好也是六級，所以我們稱之爲“產品六度”。
“麻煩的地圖”
任何一個產品都是因應某個和某些麻煩而做出來的，或者說任何一個產品都是某個或某些麻煩的解決之道。這一點沒有疑問。但面對麻煩，我們極容易不自知地陷入一種謬誤——將麻煩大而化之。
對於麻煩，我們似乎天然缺乏一種“顯微”的能力——將一個麻煩的點放大爲一個麻煩的面，在顯性的麻煩裏洞見多個隱性的麻煩。一個軍事將領知道，一張地圖的用處首先取決於其比例尺的大小。與一張比例尺是1∶1萬的地圖相比，一張1∶100萬的地圖可能是一張廢紙，因爲在後一張地圖上，一個關鍵的陣地不過是一個小小的點。
當我們以爲我們發現了一個需求(對解決麻煩的需要)時，這種發現很可能毫無用處。我們意識不到或不願意意識到，如果我們不能把這個小小的麻煩點放大爲一張詳盡的麻煩地圖，我們只能開發和生產出一個粗略地滿足用戶需求的產品，甚至很可能在解決麻煩時製造一大堆事先意想不到事後也渾然不知的麻煩，當用戶對我們的產品敬而遠之時，我們感到無解、委屈甚至憤憤不平。
香港有一種老牌的治療跌打損傷的藥油，被稱爲“虎油”。虎油療效早被證明，但其銷量一直停滯不前，但廠商從來沒有認真地想過爲什麼停滯不前。它顯然能相當有成效地解決特定用戶的麻煩，但它的使用者除了跌打損傷後顯而易見的痛點，還有一系列痛點。
塗沫這種液態藥品時，如果不使用棉球，用量就會失控，在身體上隨意流淌，在衣服上留下難以清洗的污漬，其難聞的氣味非常濃烈，令年輕女子寧願忍受疼痛也不願塗抹這種“反面香水”。外地遊客本來想購買帶回家，但因飛機上禁止攜帶這種氣味難聞的藥而只好放棄購買。
就在原廠商對這種種麻煩渾然不覺時，一家日本公司看到了商機，商機就來自於一張將用戶的種種麻煩標得清清楚楚的“地圖”。在麻煩地圖的指引下，這家公司開發出了一款脣膏式虎油產品。它看上去像一管脣膏，藥油由液態變成了固態，使用時只需擰開管套，像使用脣膏一樣地塗抹損傷處，不擔心藥油四溢，固態油揮發性遠低於液態油，只有輕微的異味，而且飛機上不禁止，一推出市場銷量就很大。
在一張合格、有用的麻煩地圖上，一個個痛點、隱痛點、癢點都被細心地標註，而且來自市場反饋的麻煩點很快反映在這張地圖上。
正如我們很難想象沒有一張合格的軍用地圖的指揮官能打勝仗，我們也很難想象沒有一張詳盡、不斷修訂的麻煩地圖，企業能開發、設計出一款有競爭力的產品。
“哇點”組合
與“麻煩地圖”一樣，“哇點”也是本人生造的一個詞(不妨以“Wow-Point”作爲對應的英文)。在對內部客戶(員工)和對外部客戶(顧客)的激勵過程中，人們不在乎你給了他什麼，只在乎你額外給了他什麼，僅僅製造滿意的產品是無法讓客戶滿意的，你必須製造客戶滿意度之外的客戶尖叫度，一個在市場上獨領風騷的產品，一定要有讓顧客尖叫的點，即“哇點”。
問題還不是這麼簡單。如果你的產品裏只有唯一的“哇點”，這哇點引發的“哇聲”不可能太大，持續的時間不可能太久，讓用戶奔走相告、在自我炫耀時充當你的免費而又極盡責的可能性就不會太大。
馬基雅維利說，下屬向上司報告壞消息時必須將所有的壞消息一併說出來，如果今天說一個明天說一個，就不是壞消息加上壞消息，而是壞消息乘以壞消息;而向上司報告好消息時，卻不一併說出來，而應該今天說出一個，明天、後天接連說一個，這樣不是好上加好，而是好上乘以好——不是5加上5，而是5乘以5。
簡言之，乘數效應無所不在。iPhone剛問世時，之所以讓人產生這種評價——世界上有兩種手機，一種叫iPhone，一種叫所有其他，原因在於，它不僅擁有單個的“哇點”，而是擁有一個“哇點”組合。鍵盤與屏幕爭奪地盤的難題被巧妙地化解，讓用戶同時擁有最大的鍵盤和最大的屏幕，重力感應讓圖片顯示最大化，雙手指放大照片讓用戶驚歎不已……正是這種5乘以5乘以5再乘以5的乘數效應，把用戶對這一產品的讚美、迷戀程度達到了最大化，讓同類產品望塵莫及。
45度曲線
讓人尖叫一次並不算難，難的是讓人接連尖叫。甚至可以說，一個產品讓人接連尖叫並不難，難的是它的下一代、再下一代產品持續讓人尖叫。一個人，一個企業的創新能力表現爲學習曲線是否持續陡峭。學習和創新過程中，常常會出現“高原效應”。從四川盆地上升到青藏高原，是一條陡峭的曲線，但到達高海拔的高原之後，馬上就會面臨海拔高度與相對高度的不對稱——你無法讓你的上升曲線持續陡峭，除非你接着去登珠穆朗瑪峯。
產品的生命週期越來越短。一個卓越產品在市場上領先時間從數十年、十年縮短爲數年、一年甚至半年。你如果不能讓你的創新和學習曲線保持45度，你的亮點很快就會悄悄黯淡下去，三星手機對蘋果手機的追趕，三星手機在市場上大放異彩之後又陡然下降，都說明了45度曲線是多麼重要，當然，也是多麼難。
產品的市場競爭越來越像大城市早晨的路況。如果你先行一步，你可能會風馳電掣般地行駛。但如果到達目的路程很遠，你體驗的這種“快感”會悄然消失，你不久會發現你漸行漸慢，因爲車流量悄悄大起來了，車況不錯，路況卻越來越差。你猛然發現，你快速奔跑的結果竟然是以最快的速度到堵車的地方集合,在堵車的地方，你無可奈何地等着一度被你遠遠地拋在後面的車越來越接近，甚至並駕齊驅。
如果你不能有45度的創新能力，你的產品可能會永久地滯留在這個臺階上，等着被慢性屠殺。
“隱祕開關”
無所不在的機器，讓我們逐漸習慣了機械論的世界。機械的特點，是它是以線性(點與點連接)方式來操作和控制的。我們按下一個按鈕，就會得到一個結果。一因導致一果，是機械論世界觀的典型特徵。
但真實世界(從大自然的生態系統，到自由市場經濟)的運行決不是一因一果模式的。在真實的世界裏，一劑寄予厚望的猛藥可能導致(在一段時間後)事與願違的後果。多因一果，一因多果，顯因隱果，隱因顯果，不一而足。
稟持機械論世界觀來看市場，看用戶反應，我們往往把一個結果(無論好壞)歸結爲某個原因。實際的情況是，你有意爲之的事的確是你看到的後果的原因之一，但它是與多種或明或暗的原因交織在一起的。原因不是一條光線，而是一個光譜，或者說，你看到的是一條光線，其實它是一道你無法看到、無法解析的光譜。
一個“爆款”產品之所以能引爆流行，既有來自產品自身的多種顯性和隱性要素，又有來自外部諸多看得見或看不見的因素(時尚潮流、社會和文化氛圍甚至某個突發性事件)。大量你渾然不知的因素在暗中成全你，或者暗中消遣你、毀滅你。但你已經被機械論世界觀格式化的眼光是看不到這一切的。
有些時候，你在付出巨大努力後成功了，你會覺得成功的結果是你努力應得的回報，對隱性背景因素的忽略讓你意識不到你的成功的僥倖性。同樣，如果你失敗了，你會覺得你失敗得很冤枉，很無辜，你不會承認，在真諸葛或事後諸葛看來，你的失敗本在情理之中。
這聽起來有點大而無當。我想提醒你的是，一個讓用戶眼睛發光的產品裏，有很多大大小小或明或暗的開關，它至少是一個複雜的組合開關，其中的哪一個開關沒有打開，用戶的眼睛都不會亮，或者只是短暫地亮一下，很快就歸於黯淡。
索尼曾研製了一款與亞馬遜的Kindle看起來差不多(某些地方甚至可能還有優勢)的閱讀器。你肯定沒有見過，因爲它根本就沒有正式推向市場，小範圍試銷的結果之慘，讓索尼很乾脆地放棄了這款產品。爲什麼看上去與Kindle大同小異的一款產品，消費者完全無感?索尼的研發和市場人員一時也沒想清楚，後來才慢慢有所覺察。
據說Kindle正面底部的按鍵位置、大小、形狀，是經過了大量反反覆覆的人體工學的研究、測試之後才最後確定的，你用它的時候，你感覺很順，很得勁，順到得勁到讓你想都沒想爲什麼它很順。索尼卻沒有做這樣的探索。最重要的是，索尼是生產家電產品起家的公司，而亞馬遜從一開始就是一家互聯網公司，而且在互聯網公司中，是從一開始(1997年)就注重雲計算和大數據技術和應用的公司。
Kindle表面上是一個閱讀器，但它不是一個孤零零的產品，而是互聯網終端，它的力量的源頭在雲端。當你購買下載一部電子書時，這本電子書攜帶了大量來自雲端的東西，精彩書評、相關書推薦就不用說，讓你暗中叫絕的是，當你開始讀這本書時，你會發現你其實是加入到一個以這本書爲平臺的讀書會。被畫線最多的段落和句子依次排列，被評註最多的章節以及評註的具體內容，甚至關於人們喜歡在一天中的什麼時間讀這本書，人們讀這本書的平均進度，完整讀這本書的人的百分比，等等，你都一覽無遺。
而這些，索尼的閱讀器一樣都做不到，而且根本沒有想過去要做到。換言之，亞馬遜打開了一道道索尼完全不知道的隱祕開關，所以它贏了。
必要的磨難
我想說的是，一個讓用戶着迷的、引以爲傲的產品，往往包含着某種必要的障礙和麻煩，它會以一種微妙的方式暗中挑戰你、折騰你。
你馬上會覺得我是在明目張膽地自相矛盾。說了半天麻煩地圖，現在卻說什麼“必要的磨難”。
你可能聽說過“反脆弱”的說法。簡單地說，反脆弱就是某些事物、個體和組織在受到非致命傷害的情況下，會被激發起一種自我補償機制。風吹蠟燭，蠟燭會滅，但風吹野火，火勢會驟然增大，星星之火終成燎原之勢。網球運動員的胳膊和芭蕾舞演員的腿爲什麼比常人的粗壯?這也是反脆弱的結果。
塔勒布在他的書中還特意講到了愛情中的反脆弱。女性是無意中運用反脆弱原理的高手。面對她已經暗中認可的追求者，她會採取非致命的傷害，即並非最終決定的拒絕。遭受這種傷害的男性，心中會產生一種因自動補償而愈加強烈的愛慕。在他幾乎絕望的時候，女性會暗示她又回心轉意，新一輪的“非致命傷害”又開始了，直到追求者深陷到無可自拔的愛。
優秀的產品開發者和設計者在繪製精確的麻煩地圖的同時，會同時製造一些無傷大局的小麻煩。經過努力被克服的一個個小麻煩，會讓用戶產生挫敗感的同時產生成就感，成就感中又暗含着某種挫敗感和挑戰感，讓用戶樂此不疲。沒有麻煩的遊戲不是遊戲，有太多麻煩的遊戲也不是遊戲。求之不得，輾轉反側;正覺得遙不可及，又發現近在眼前。
僞果粉與真果粉的差別之一，是會不會熟練地用iTunes。普通的MP3播放器可以簡單地將樂曲拷貝到播放器裏，但使用iPod卻麻煩得多。它需要你付出學習成本，它不會輕易順從你的要求，它會時不時給你製造小麻煩，鬧點小脾氣。它會挑戰你，讓你去嘗試新的玩法、新的路徑，你在嘗試中感受到甜蜜的痛苦，你會因你一步步遠離菜鳥們而竊喜。良馬常常是不易被馴服的馬，駑馬往往聽話到讓你生厭。
當然，這種折騰是一種有限的折騰，一種收放自如的折騰。它挑起人的征服欲，然後在你想不到的關鍵點上向你示好。它挑動你去馴服它，其實是在暗中馴服你，讓你在感覺到你不斷在新的層次上與它親密無間，又突然推開你。玩過哈雷摩托的人，對此深有體會。
不懂得在迎合中挑戰用戶的設計者，肯定不是優秀的設計者。
魔力方程式
歷經五個階梯之後，你已經接近最高的臺階。就像般若是佛教修煉的最高境界。最後這個臺階可以簡單地稱之爲產品魔力。所謂英雄產品，就是魔力指數最高的產品。
滿足客戶需求過程中，很容易陷入到唯功能論的泥潭。很多產品經理都以爲功能齊全就萬事大吉了，其實功能齊全的產品與英雄產品有云泥之別。功能是基礎，重要性不言而喻。但我們是住在房子裏，而不是住在基礎裏。
正如管理大師斯萊沃斯基所看到的，產品中，比基礎更重要的，是情感契合度。一個90後男孩不大可能喜歡穿中山裝的原因，不是它不禦寒，不蔽體，而是他與中山裝沒有情感契合度。90後的口號是，“你若端着，我就無感”。他們取捨的標準很簡單，“這是(不是)我的菜”。
任何一種產品，尤其是時尚或泛時尚產品，都包含着(不管產品的製造者是否意識到)一種情感暗號。對設計內涵極度敏感的一代，會在一瞬間識別出這種情感暗號，無可救藥地喜歡和拒斥某個產品。悄無聲息，暗戀，或者無感。
斯萊沃斯基總結出一個關於產品魔力的方程式。M=F ×E。其中，M(Magic)代表魔力，F(Function)代表功能，E(Emotion)代表情感契合度。如是E是1，那麼魔力值完全等於功能，魔力少得可憐，用戶可能在掃一眼或擺弄幾下後棄若敝屣。如果情感契合度是零，魔力就是零，意味着用戶完全無感。
從這個方程可以看出，產品的終極競爭，是情感契合度，是諸多體驗、微體驗、隱性體驗的競爭，是暗號的競爭。專注於功能和一般性能的產品競爭，只能是苦役般的殘忍遊戲。
M=F×E，是這個時代產品競爭的一級方程式。