史蒂夫·喬布斯是發明家、企業家、美國蘋果公司聯合創辦人、前行政總裁。憑敏銳的觸覺和過人的智慧，勇於變革，不斷創新，把電腦和電子產品變得簡約化、平民化，讓曾經是昂貴稀罕的電子產品變爲現代人生活的一部分。以下是小編整理的關於喬布斯的訪談內容，歡迎大家閱讀。
A級人才的自尊心不需要你呵護
公司的真正價值在於員工
我十二歲時致電惠普的比爾·休利特(Bill Hewlett,惠普創辦人)。當時電話簿上沒有隱藏號碼，所以我打開電話簿可以直接查他的名字。他接電話時我說，“嗨，我叫史帝夫·喬布斯，你不認識我，我今年十二歲，我在製作頻率計數器，需要一些零件。”他就這樣跟我談了二十分鐘。我永遠都記得他不但給了我零件，還邀請我夏天去惠普打工。
當時我才12歲，這件事對我產生了不可思議的影響。惠普是我見過的第一家公司，他讓我懂得了什麼是公司，如何善待員工。
當時人們還不曉得膽固醇。他們每天早上十點會推出滿滿一車的甜甜圈和咖啡，於是大家停下工作，喝杯咖啡品嚐甜甜圈。雖然是些小事，但顯然惠普明白公司真正價值在於其員工。
會製造噪音的團隊，纔會磨出美麗的石頭
每次(新產品計劃)剛開始的時候，我們都有很多很棒的想法，團隊對他們的想法深信不疑。這一刻，我總會想起我小時候的一幕。
街上有個獨居的男人，他已經八十歲了，我接近他，想讓他僱我幫他除草。有一天他說，到我的車庫來，我有東西給你看。他拉出老舊的磨石機，架子上只有一個馬達、咖啡罐和連接兩者的皮帶。接着我們到後院檢了一些石頭，一些很普通、很不起眼的石頭。我們把石頭丟進罐裏，倒點溶劑，加點粗砂粉。之後他蓋上蓋子，開動電機對我說，“明天再來看看”。第二天回到車庫，我們打開罐子，看到了打磨得異常圓潤魅力的石頭!
本來只是尋常不過的石頭，卻經由互相摩擦，互相砥礪，發出些許噪音，變成美麗光滑的石頭。
在我心裏，這個比喻最能代表一個竭盡全力工作的團隊。集合一羣才華洋溢的夥伴，通過辯論、對抗、爭吵、合作、互相打磨，磨礪彼此的想法，最終才能創造出美麗的“石頭”。
A級人才的自尊心，不需要你呵護
我很早便在生活中觀察到一件事：人生中大多數事情，平庸與頂尖的差距通常只有二比一，好比紐約的出租車司機，頂尖司機與普通司機之間開車速度的差距大概是30%。
普通汽車和頂尖汽車的差異有多少?也許20%吧。頂級CD播放機和一般CD播放機的差別?我不知道，可能也是20%吧。這種差距很少超過兩倍。但是在軟件行業還有硬件行業，這種差距可能超過15倍甚至100倍。這種現象很罕見，能進入這個行業我感到很幸運。
我的成功得益於發現了許多才華橫溢、不甘平庸的人才。不是B級、C級人才，而是真正的A級人才。而且我發現只要召集到五個這樣的人，他們就會喜歡上彼此合作的感覺、前所未有的感覺。他們會不願再與平庸者合作，只召集一樣優秀的人。所以你只要找到幾個精英，他們就會自動擴大團隊。
假如你找到真正頂尖的人才，他們會知道自己真的很棒。你不需要悉心呵護他們自尊心。大家的心思全都放在工作上，因爲他們都知道工作表現纔是最重要的。
我想，你能替他們做的最重要的事，就是告訴他們哪裏還不夠好，而且要說得非常清楚，解釋爲什麼，並清晰明瞭地提醒他們恢復工作狀態，同時不能讓對方懷疑你的權威性，要用無可置疑的方式告訴他們，你的工作不合格。這很不容易，所以我總是採取最直截了當的方式。如果你給和我共事過的人做訪談，那些真正傑出的人，會覺得這個方法對他們有益，不過有些人卻很痛恨這種方法。但不管這樣的模式讓人快樂還是痛苦，所有人都一定會說，這是他們人生中最激烈也最珍貴的經歷。
真正的魔法：用五千個點子磨出一個產品
我離開後，對蘋果最具傷害力的一件事是史考利(蘋果前CEO)犯了一個很嚴重的毛病：認爲只要有很棒的想法，事情就有了九成。他以爲只要告訴其他人，這裏有個好點子，他們就會回到辦公室，讓想法成真。
問題是，好想法要變成好產品，需要大量的加工。
當你不斷改善原來那個“很棒的想法”，概念還會不斷成長。 改變，結果通常跟你開始想的不一樣：因爲你越深入細節，你學得越多。
你也會發現。你必須做出難以兩全的取捨，才能達到目標：有些功能就是不適合電子產品做，有些功能就是不適合用塑膠、玻璃材料做，或是工廠就是做不到。
設計一個產品，你腦海中可能要記住超過五千個問題，去把這些組合在一起，使勁讓這些想法在一個全新的模式下共同運作，達到你要的效果。 每天你都會發現新東西。這同時代表新的問題和新的機會。讓最終的組合融會貫通，這纔是真正的“流程”，也是真正的魔法所在。
別害怕犯錯
我是那種只想着成功不在乎是非的人。所以無論我原來的想法多麼頑固，只要反駁的人拿出可信的事實，五分鐘內我就會改變觀點。我就是這樣，不怕犯錯。我經常承認錯誤，沒什麼大不了的。我只在乎結果。
做出好產品的關鍵因素，不在於很會管理流程
1984年我們從惠普聘請了一堆人(設計圖形界面電腦)，我記得和其中一些人大吵一架。他們認爲所謂的用戶界面，只是在熒幕底部加上軟體鍵盤，他們沒有字體大小比例的概念，也沒有滑鼠的概念。
他們對我大吼大叫，說鼠標要花五年來設計的，成本高達三百美元。最後我受夠了，就去外面找到大衛·凱利(David Kelly)設計，結果九十天內就有了成本十五美元的滑鼠，而且功能可靠。
當時我發現，蘋果在某方面缺少這種人才，能多方面掌握一個想法的人才。這需要有一個核心團隊，但由惠普的人馬組成的團隊顯然不行。這和專業的黑暗面無關，這是因爲人們失去了方向(惠普團隊無法進行多方面思考)。隨着公司規模越來越大，他們便想複製最初的成功。並且許多人認爲當初成功的過程，一定有其奇妙之處，於是他們開始嘗試把當年的成功經驗變成制度。
不久人們便感到困惑，爲什麼制度本身變成了答案?這大概是爲什麼IBM會失敗的原因。IBM擁有最好的制度管理人員，但他們忘了設計流程的目的是爲了尋找最棒的答案。
蘋果也有了這種狀況，我們之中很多人很會管理流程，卻不知如何尋找答案。頂尖的人會主動尋找最棒的答案，雖然他們是最難管理的人，但我依然樂於同他們一起工作。
我們不羞於竊取偉大的想法
你問我對產品的直覺從哪裏來?
這最終得由你的品味來決定。你要熟悉人類在各領域的優秀成果，嘗試將之融入你在做的事情裏。畢加索曾說過，“拙工抄，巧匠盜”，我從來不覺得借鑑別的好創意可恥。
我覺得麥金塔成功的原因，在於其創造者是音樂家、詩人和藝術家、動物學家甚至歷史學家，他們正好也是全球最棒的電腦科學家，所以我們才如此出色。如果沒投身電腦科學，他們也能在其他領域創造奇蹟。大家各自貢獻自己的專業知識，麥金塔因此吸收了各個領域的優秀成果，否則的話他很有可能是一款非常狹隘的產品。
我創業從來不是爲了錢
公司擁有獨佔性的市場地位，不可能再成功了之後，能讓公司更成功的人，是業務和行銷人員，所以最後變成他們經營公司，而產品人員被邊緣化，導致公司忘記做出好產品的重要性。當初是對產品的敏銳和創意，讓他們獨霸市場，後來卻因經營人員而消失殆盡。他們對產品好壞沒有概念，不懂將好構想變成好產品的工藝，他們也沒有真的想幫客戶的心。
在業界打滾這麼多年，我常問別人你爲什麼做某些事，得到的答案都是：事情就是這樣。沒有人知道他們爲什麼這樣做。
做生意沒有人會真的深思熟慮，這就是我的體會和認知。因此如果你願意問問題，仔細思考，認真努力，你很快就能學會做生意，這不是多難的事情。
我身價超過一百萬美元時才二十三歲;二十四歲身價超過千萬美元;二十五歲就超過億萬美元。但錢沒那麼重要，因爲我創業從來就不是爲了錢。當然，有錢是很棒的事請，因爲它讓你有能力做很多事。你可以投資短期無法回收的創意和想法，但最重要的是公司、是人、是我們製作的產品以及產品對人們帶來的好處，所以我不常把錢放在心上。我沒賣掉過一張蘋果的股票，因爲我真的相信公司會有長期發展。
人類是工具的建造者
我小時候在《科學人》雜誌讀到一篇文章，測量地球上各物種的運動效率，有熊、黑猩猩、浣熊、鳥類和魚類——它們每公里花多少大卡移動?人類也接受了測定。
結果是兀鷲勝出，它是最有效率的物種，而萬物之靈的人類表現得卻不怎麼起眼，排名只到前三分之一左右。不過人很聰明，懂得製造自行車來加快速度，這讓兀鷲甘拜下風，從而稱霸整個排行榜。
這件事對我影響很大：我謹記人類是工具的建造者，我們所建造的工具可以大幅增強我們與生俱來的能力。早年在蘋果真的有這樣的廣告，說個人電腦是心靈的自行車。我由衷相信，在人類所有的發明中，電腦的排名一定高高在上。它是我們發明過的最棒的工具。很幸運的是能躬逢其盛，在硅谷親眼目睹它的成形。
很顯然我是嬉皮士，與我共事的人也都是嬉皮士
如果不得不選擇，我的風格很顯然是嬉皮士，與我共事的人也都是嬉皮士。 什麼叫作嬉皮?這是個含義豐富的古老字眼。
對我而言，嬉皮士運動啓發了我。
有些東西是超越日常生活的瑣碎的，生活不僅僅是工作、家庭、財產、職業的，它更豐富，就像硬幣還有另一面。
雖然我們並不把這掛在嘴上，但在生活的間隙，尤其是在不如意的時候，我們都能感受到某種波動。
許多人想找回生活的意義，有人去流浪，有人在印度神祕儀式裏尋找答案，嬉皮士運動大概就是這樣，他們想尋找生活的真相，生活不應該是父母過的那樣。雖然之後的事態發展有些極端，但他們的出發點是可貴的。
正因爲這種精神，有人寧願當詩人也不願做銀行家，我很欣賞這種精神並想把這種精神融入到產品裏。只要用戶使用產品，就能感受到這種精神，能夠真心喜歡我們的產品。
我覺得優秀的同事都不是爲了計算機而工作，是因爲計算機是傳達某種情感的最佳媒介，他們渴望分享自己的情感。
延伸閱讀：喬布斯的商業理念
創新決定了你是領袖還是跟隨者
喬布斯認爲創新是無極限的，有限的是想象力。他認爲，如果是一個成長性行業，創新就是要讓產品使人更有效率，更容易使用，更容易用來工作。如果是一個萎縮的行業，創新就是要快速的從原有模式退出來，在產品及服務變得過世，不好用之前迅速改變自己。
和最優秀的人一起工作
喬布斯認爲，一個創業公司的前十個員工決定了這個公司的水平，因爲每個人都要能負擔公司十分之一的工作。他也常用甲殼蟲樂隊做比喻團隊的力量：沒有一項主要工作可以由單獨的一個，或者兩個、三個、四個人來完成。爲了把事請辦好，工作不能僅僅由一個人完成，必須找到能力非凡的人來合作。最終把個體互動產生的力量彙總，這樣整體的力量就會遠遠大於個體的力量的總和。
注重質量
喬布斯是個完美主義者。他認爲，完美的質量沒有捷徑，必須將優秀的質量定位給自己的承諾，並堅定不移的堅持下去。當對自己要求更高，並關注所有的細節後，產品就會和別人不一樣。
在產品中置入美學因素
喬布斯深知美學的重要性。1998年，喬布斯意識到蘋果產品看上去已經過時，喬布斯召開了蘋果的一個會議，並提出了這樣的問題——蘋果產品的問題出在就是沒有美學因素。如今，蘋果已經以漂亮的產品而著稱。
瞭解消費者需求而不掌握消費者反饋意見
喬布斯沒有使用關注焦點人羣的方案，相反，他告訴消費者，讓消費者說出他們的需求。對此，市場研究機構Yankee Group的消費者研究部門負責人卡爾·霍威(Carl Howe)表示：蘋果在瞭解用戶需求方面表現很好。