有很多關於名人的勵志訪談記錄都是很值得一看的，那麼名人勵志訪談錄都有哪些呢?一起來看看吧。
名人勵志訪談錄：先鋒人物專訪王利芬訪談錄
到最熱鬧的地方去，做一個不安分的人
作者：王利芬(優米網創始人兼CEO)
20xx年7月底，我在優米網演播室接受了搜狐視頻《先鋒人物》的專訪，第一次由採訪者變身被採訪的人。
以下是我接受採訪時候的訪談錄：
1.您是央視第一個擁有博士學位的主持人。作爲一名北大文學博士，您爲什麼會選擇電視呢?
其實，北大畢業後給我設定的道路有兩個方向：研究，教書。但是，我覺得這個生活好像沒有那麼挑戰。我應該到第一線最熱鬧的地方去，到時代的滾滾洪流裏去!那個時候時代的滾滾洪流是什麼呢?電視。當時電視是最最火熱的媒體，電視裏面《東方時空》是最最棒的欄目。所以，我要去那兒!
2.從《焦點訪談》、《新聞調查》到《對話》、《經濟信息聯播》，20xx年正是您事業蒸蒸日上的關頭，可是您卻選擇停下腳步，去美國進修、深造。爲什麼要做出這樣的決定呢?
這個事情我跟當時的趙化勇臺長聊過好多次。期間還有一次提拔的機會。但我覺得不能因爲眼前的這些小利益就放棄。人生還很漫長，見識更加重要。
華盛頓的每一個街道我都跑完了。後來他們說你真大膽，國會山後面的黑人區你也敢跑……因爲我要認識這種城市。用腳量一遍，我認識得更加深刻。
然後又去訪問了那麼多電視臺，美國的那些電視大腕我都見了。去美國，其實震撼非常大，中國的電視傳媒和發達國家的差距是非常之大的。
我非常難過。我覺得拼新聞很難拼過了，是不是在某些大的節目上、季播性節目上有一個突破和改進呢?《學徒》我大概研究過四五十次，從《學徒》節目中得到啓發，回國後創辦了《贏在中國》。
3.您並不是第一個離開從央視出走的主持人和製片人，最近幾年，李詠、王志、楊瀾等名嘴或著名製作人紛紛離開央視。對於這個現象，您又是如何看待的呢?
實際上，不僅僅是央視，還有很多國家行政機關的公務員出來，到一些創業公司。在我們父母那個年代，誰敢離開單位，對吧?因爲當時單位就是一切。今天這種所謂的行政性的政府服務部門，是越來越少了。所以我覺得現在真的是見怪不怪了。
4.是什麼原因讓您離開了奮鬥將近20xx年的電視平臺呢?
電視開機率一直在下降。20xx年的時候我在美國就看到了這個趨勢。更多的年輕人獲取信息或者娛樂方式，都不在電視上。記得我從北大去央視的時候，最熱鬧的地方在哪裏?在電視。那現在最熱鬧的地方在哪裏?在互聯網!
其實，從有限的人生來看 ，我的確非常地不安分，我特別不喜歡重複。《贏在中國》爲我洞開了一個世界：你可以用自己的力量建造一個平臺，來實現自己和一幫人的人生。所以，做完《贏在中國》，說實話，留在央視的可能性就不大了。
要不要離開一個地方，唯一的一個檢測標準應該是：我這輩子就這麼過下去行不行?如果說不行，OK，離開。
5.從《對話》到《贏在中國》，您積累了足夠多的商界人脈資源，與馬雲、史玉柱等商界大佬的關係又非同尋常。很多人會認爲您的創業之路應該是一帆風順的，實際上是這樣嗎?
我舉一個例子，就像你們家條件特別好，但是你們家的小孩也是要十月懷胎，一天天地長大，長成一歲就是一歲，三歲就是三歲，不能因爲你們家有資源、有錢，三歲的孩子就能長成八歲孩子的樣子，對吧?事實上，創業路上的每一步我都要走，所有的艱辛，所有的磨難，所有受的苦，我都要受一遍。
名人勵志訪談錄：馬雲成首富後的訪談
問：很多人覺得你掌握了某種真經，是從一開始就有的，還是說哪個時候頓悟的，或者經過磨難?
馬雲：我並不知道我有什麼真經，我肯定沒真經。但是有一樣東西，這是一批人在一個特殊時期磨合出來一種特殊的味道和特殊的感覺。我真是覺得今天阿里人太懂這個公司，這個公司他媽的真是個全奇怪的公司，我們的配合所謂的團隊文化最有意思。單打獨鬥他媽沒人有用，有人說你們公司沒有一個人出來，好像沒有一個人厲害得讓人家嚇死，但是合在一起吧，都好像是互相彌補，拆開一個沒有用，少了一塊總缺點東西。
所以所謂的真經其實是我們互聯網共同的體驗，這個東西沒辦法總結，讓後面的人去總結吧。而且並不是第一天就有的，如果今天回過來看十年前我講的話，20xx年以前的理想和想法……我現在是不太相信，就像說金正恩兩歲可以騎馬，三歲會開槍，別瞎扯了。你說馬雲真是料事如神，每件事情都有無數個版本，你背後肯定有大陰謀，瞎扯，沒那麼複雜。
問：這些年你的性格、思維、風格或想法有哪些變化嗎?
馬雲：我比以前應該是成熟了很多。因爲你經歷得多了，很多事情你不會慌亂，很多東西你在乎自己的感受了。以前你在乎別人對你的感受，今天你在乎自己的感覺，真正在乎自己感覺的人，纔會真正懂得在乎別人的感覺。我以前是在乎別人對我的感覺。
問：有過那個時期嗎?
馬雲：那當然，怎麼不會呢?年輕的時候誰沒過這個事情?都在乎別人怎麼看你，今天我在乎自己怎麼看自己，以及我自己可以讓你更舒服，不是你怎麼讓我更舒服。
問：人本身都有侷限性，那自由和枷鎖之間的關係怎麼平衡?你曾經一度被公司綁架，可能所有人都覺得你是世界上最自由的人，最輕鬆玩各種神來之筆，但其實也許是最不自由的。
馬雲：沒有絕對的自由，也沒有絕對的束縛，對不對?我們做企業，一定是嚮往自由的，但現實一定讓你很有束縛感。比方說你講亂七八糟的大道理，我們不太去講。我們說的是我們想的，我們做的是我們說的。當然有些人講民主，講自由，講改革，因爲他沒有這種經歷，他也就光棍一個，他講也白講。我們呢?我們做到今天不是靠講的，我們是靠結果，企業是要有結果的。現在有些所謂公知啊，有時候他們要的自由是沒有約束的自由，沒有約束的自由是瞎自由，沒有自由的約束是禁錮。
這兩個東西是鬆而不散，你進去的時候一定要有自己度的把握。要知道自己是誰，我知道十年以前我是誰，也知道現在做CEO的時候我是誰。第一我是我，我有自由度，馬雲是馬雲的思想。但我也知道我是CEO，所以我今天講話的時候要注意一下。因爲我有兩萬多名員工，我有幾億用戶，我有互聯網的影響力，我不能瞎講。我的思想是自由的，我的行爲是受約束的。有時候我的思想不能太自由，我的行爲可以自由，每個階段不一樣。
問：有過被綁架的痛苦時候嗎?
馬雲：那當然有過，肯定要有過，怎麼會沒有過?沒有過你就不會有這種經歷，而且時常會有。因爲你有過被綁架、嚮往自由的經歷，纔會有對今天這些問題的認識，否則你只是哲學探討。
問：但有些事情是需要技巧的，或者需要定力、心力的。
馬雲：那還是要有。但還是一句話，你做任何事第一天就知道沒那麼容易，你要比別人看得遠，要看到這個結果。真正年紀大要死的人是不會哭的，他知道自己快了。做事情也一樣，你要看到結局，慢慢過去，就會自然有定力。該轉彎的時候轉彎，該爬坡的時候爬坡，該跪下的時候跪下，因爲你要明白你在幹什麼。
問：雅虎有讓你很痛苦嗎?尤其是前兩年回購股權的談判
馬雲：痛有，苦沒有吧。這都很正常的，每次都是這種事情，談了那麼多也習慣了。年輕時我們一點屁大的事都覺得很痛苦，但時間長了就習慣了，因爲這是商業的東西。但我後來走過來以後才發現，那是很有意思的經歷。哪有談7年換七八個CEO的事情，這是很可以吹點牛的小資本，但你走的時候當然很痛苦了。我們想明白這個道理後，今天碰到任何痛苦的事情，都是將來吹牛的資本。
關於管理：我比馬化騰和李彥宏這幫人肯定會管理
問：你爲什麼能駕馭那麼複雜的關係?
馬雲：哪是我駕馭的，我覺得是一個團隊。第二個因爲當你明白自己是誰的時候，你也許能夠真正駕馭。別人說我們多牛逼，我們也沒那麼牛逼。別人說我們一錢不值，我們也不見得一錢不值。反而這樣子的時候就容易處理，應對複雜，只要你不去惹禍它就行了，麻煩來了你也別怕。今天跟着我的，就是緣分和機緣。
無論曾鳴、老陸、彭蕾、Joe Cai(蔡崇信)，我們一起工作，互相在磨鍊。我天花亂墜地講，他們在那兒不太會有歧異，泡在一起、玩在一起，是心的交流，他們知道我是真開心還是真不開心，是真的還是假的，我也從來不對他們掩飾。
問：你管理人和管理公司的方法是什麼?
馬雲：我自己覺得，我的管理和領導的方法一直是中國這個層面算是最好的，只是人家沒看見，以爲我只會說而已，管理和領導力是我最好的那口。但是管理和領導力你背後必須要有思想體系的，沒有思想體系的管理和領導力，那純粹是充數。所以，我自己覺得得意的方面，我比馬化騰和李彥宏這幫人肯定會管理。
但在這個裏面背後的思想不是我的思想，那就是這些人的思想、我們家老祖宗(指着桌上的《道德經》)的思想。但我跟別人又不一樣，純粹守在這兒又傻了。我還喜歡西方的，傑克-韋爾奇的我也接受，我很開放，西方基督教的思想我覺得也挺有道理。
思想境界我再傳也傳不過這些人，我只是在這裏面吸收了營養而已。吹點小牛說，我是把西方的管理理念，西方管理是科學，結合東方的管理理念，東方管理是基於人文的情懷，更像一種藝術，把這兩個合在一起以後，纔會慢慢慢慢的……
問：阿里出去的人少，尤其是高層。
馬雲：阿里高層很難出去，出去也很難用。我真是這麼覺得，我們這些人出去很難用，原因不是他們不高興，就是我們的人不高興。好比說到空氣，如果不去對比，不知道北京空氣那麼糟糕，第一次美國人跑到這兒跟我說，北京空氣那麼糟糕，我說糟糕個鬼啊，不是蠻好嘛。哎喲，那是你沒出去看過。所以儘管我們並不是最好的公司，但有些阿里人跑到其他公司總覺得這個不大對勁，那個不對勁，反正就不舒服。
我們的機制絕對比你剛纔提的一些公司要厲害得多。第二我們更厲害的不是機制，是一套因爲我們的文化形成的一套機制。比如騰訊，你信不信馬化騰離開，跟我離開這家公司，誰會亂?網上不是說過的嘛。他們就說這個李彥宏你離開試試看，我們就可以離開。我可以告訴你，老陸明天離開，照樣沒問題，老陸下面一個離開，照樣沒問題。
關於未來：阿里要保持冷靜思考，我們IPO到底值多少?
問：馬雲最讓人驚奇的是，你之前說過的很多理想或者趨勢未來，當時沒有人信，內外部都不信，但結果都顯示了。你怎麼比別人看到那麼遠?當所有人都不信的情況下，又怎麼做到?也許你今天講的還有人不信，那明天或後天可以想象的場景是什麼?
馬雲：第一：客觀來講，我有很多沒實現沒成功的想法，也有胡想的，對吧?但是有幾個運氣比較好。我自己覺得，我可能花在對未來思考的時間上，遠遠超過對昨天的時間。這個我覺得可能我跟別人不一樣，我老是在思考未來會發生什麼事情，而且我是積極樂觀地去思考未來會發生什麼事情。甚至我看到未來有個麻煩會發生，我都會積極樂觀地想，你要把這個問題解決掉了，就有機會了。我總體是很樂觀的。
對阿里你會發現，每次即使說將來有個大災難，我都是覺得，咱們把這個東西這樣來對待：首先要發現災難，然後用各種方法解決這個災難。而絕大部分人不大會去看未來，即使看到未來後，如果發現悲哀了他就會真的被動，或看到喜悅他就盲目了。但我們發現悲哀以後，團隊總是能夠找到一個不同的方法去解決。第二：我覺得這是我的愛好，但有一天我相信因爲這個愛好，我會擔憂我出錯，就像你押寶了三個都是對的，第四個剛好就錯了，不能隨便押。
問：那再過5年後，再有年輕企業家向你請教，讓你談談未來建議的時候，你是不是也像現在這樣?
馬雲：你讓我談談未來，我會談一些人生的態度、人生的規律，但不會談到你的行業、企業。汽車未來怎麼發展?我哪兒知道?但這裏有規律。所以這是我個人的愛好。
問：今天能說的阿里的未來會是什麼?你覺得今天說人們會相信嗎?
馬雲：今天阿里的未來無數人的暢想比我們更多。有人說阿里巴巴會變得怎麼樣，有人說阿里的金融會怎麼樣，這個時候阿里是不需要去談未來，踏踏實實，沒有人談未來的時候我們談未來，大家都談未來的時候你就回到今天吧。我們今天得把自己定好的，因爲人是很容易倒。你說今天阿里金融還需要再去講未來嗎?還是阿里巴巴、淘寶要講未來?或者我們的物流要講未來?別講未來，他媽把今天干好了。因爲現在這種情況，大家都對你講未來，你還要再講未來，你就要飄起來，你不沉。所以這是太極和陰陽配合的程度。
問：你對阿里巴巴上市有什麼期待嗎?它未來會不會成爲全球最大市值公司?
馬雲：不可能。第一阿里巴巴曾經有過上市的光芒，股票漲了那麼多倍，兩三天內，你別以爲這是真的，股票後來掉到這幾塊，你也別以爲是假的。有一天假設我們真成爲了中國最大的，或者比全世界很多公司都大的，也別以爲你真那麼大。年輕的時候我很在乎別人看我，到我這個年齡的時候要在乎自己怎麼看自己。阿里巴巴要保持很冷靜的思考，我們到底值多少，我們到底是誰，我們到底是哪裏來。所以公司有一天我相信過個多大的市值，並不會讓我意外，當股票又狂瀉，我也不會吃驚。阿里巴巴集團是一個結過婚也離過婚的，我們明白什麼是婚姻，我們下過市，我們今天並不覺得上市對我們來說是個蜜月，你不要把婚姻天天當蜜月，那你受不了，生活就是這個樣子。
問：如果有人問馬雲阿里1001個失敗的故事或啓發，有什麼可以說的?
馬雲：以前我想寫這本書，後來我覺得我不適合寫。我寫這本書我還是會不客觀的，我會美化自己，而且很多錯誤不願意承認，總會說把它圓回來，一定會圓回來的，這100%。這個故事應該由別人去寫，由別人去採訪，由他們去講。因爲我自己來講，我一定會圓回來。我覺得人啊，一定會走到本能。阿里巴巴其實我們不只1001個錯誤，我們看到這是個錯誤，連理的時間都沒有。但我讓這些錯誤最終變成公司成長的營養和肥料，而不是負擔。
名人勵志訪談錄：王健林在中歐管理學院訪談錄
——做企業一要長期，二要穩定
“不唯書、不唯上、不唯洋”
問：我來自一家跨國企業，相信萬達的文化和您的出身背景有很大關係，軍人出身背景和萬達文化的關聯性是怎樣的?
王健林：軍人出身跟成功有沒有必然關係?回答是“Yes”。不是每個軍人轉業都能成功，但很多成功企業家是軍人，比如柳傳志、王石、任正非、我。20xx年，全球知名的《福布斯》雜誌對世界500強企業的董事長、首席執行官和總裁級別的5000多人做過分析，發現超過30%來自西點軍校。當然西點軍校學員本身就是精英，它選人比較嚴格，淘汰率高達40%。在這裏，對人最重要的鍛鍊是形成堅韌的性格和培養堅定的目標，這是成功的基礎。
成功最重要就兩點，一是創新，要敢於創新;二是堅持，遇到一點挫折就退回去，不會有成功。所以萬達文化和我的軍人出身有關係，但不是絕對劃等號，不是當了兵就一定成功。
我成功的最大特點，就是“不唯書、不唯上、不唯洋”。書本我也不完全信，大師我也不完全信，洋人也不一定信。
問：我是來自中歐商學院MBA20xx級的學生，您說萬達有一個核心管控系統，包括對每個節點的控制，有什麼延遲都會及時反應，不行就換人，這些都是萬達超強執行力文化貫徹以後的結果。萬達是如何將超強的執行力文化貫徹給中高層管理人員的?
王健林：想當成功企業家就得記住，一定不能照搬照抄成功者的模式。齊白石先生有一句名言：“學我者生，似我者死”。今天我在這講萬達的執行力，大家千萬不要把它當成教材來學習。
萬達的成功模式也許適合同行業、同樣千億級別的企業，但小企業、創業型企業完全不一樣，行業也不一樣，一定要琢磨、創造最適合自己發展的模式。所以我經常講，千萬別信那些成功學書籍：什麼成功一百條、制勝三十招，都是瞎忽悠，千萬別信，包括我講的，你們就聽聽精神。
鞋子舒不舒服只有腳知道
問：我來自一家移動互聯網公司，我相信萬達的股權結構對於萬達保持超強執行力是有幫助的，對於剛創立的企業，這方面您有何建議?
王健林：股權和現代企業制度不是劃等號的，究竟是有大股東這種企業好，還是完全職業經理人制度好，目前沒有定論，很難說誰更好。大股東可能會更關心這個企業，舉個例子，美國AMC連續虧損多年，我們進去當年就盈利，難道我是神?原來他有5個股東，一般大，誰也不真正關心這個企業。我去了就告訴管理層，和你們籤5年合同，只要掙錢，拿出10%給你。這樣他就用主人心態來幹，當年就盈利，第二年掙得更多，這就是有主人的好處。當然大股東也有把公司帶壞的案例。但是職業經理人的毛病是不願意關心企業長遠的利益和投資，不會去做要等5-8年才能見效的事。
職業經理人制度能成功，大股東也能成功。世界上時間最長的企業是家族企業，歐洲有很多企業是家族企業，也就是說家族企業、大股東企業、職業經理人的企業，都可能是合適的模式，用一句廣告語來說就是：鞋子舒不舒服只有腳知道。
萬達進軍國際的三大戰略思考
問：我來自中國電信。在您的計劃裏，萬達未來總收入的30%來自海外?中國企業要走出去，目前看有聯想模式和華爲模式兩種範例，你對“走出去”在戰略層面上如何考量?
王健林：萬達的目標是未來20%—30%收入來自海外。跨國經營是企業做到相當規模時的必然選擇。我們給自己定的目標，五到六年後企業收入超過1000億美金，那時如果僅僅在中國大陸，首先達到這樣的收入有一定的困難，因爲中國經濟總體處在一個緩慢減速的過程中。第二，國際化會給我們帶來思維上的變化。
從戰略角度來思考，萬達國際化有以下幾個方面的原因：
第一、實現長遠戰略目標的需要。現在萬達的口號叫“國際萬達，百年企業”。萬達的口號是經過提升的，公司剛成立的時候，我們的口號是“老實做人，精明做事”。那時企業比較困難，我們就老老實實做人;爲什麼精明做事，是告誡自己不要被別人騙。20xx年前後，那時萬達有了一點錢，對企業文化進行提升，口號是“共創財富，公益社會”。後來企業規模更大一點，第三次提升定的口號就是“國際萬達，百年企業”，國際萬達一定是國際化的，百年企業一定是常青的，爲了實現我們宏偉的目標，必須國際化。
第二，分散風險的需要。國際化可以分散風險，特別民營企業更需要國際化。
第三，收入增長的需要。靠國際化、併購才能做得更大。通過研究世界五百強的企業，我們發現沒有一家企業是完全靠自身生長成長起來的。沒有一家企業在進入世界500強財富排榜前沒發生一次併購?沒有!
問：我來自一家跨國集團的空氣化工公司，萬達商業模式在國內的小城鎮是不是能做得通?如果您走出去，在國外有政策風險，還有政治上的風險，能不能走得順?
王健林：其實，萬達的商業模式小城鎮照樣可以做，現在已經在一些縣城做。萬達廣場分成ABCD四個級別，最終萬達廣場會走入到很多縣城，不然怎麼有空間發展呢?
關於是不是要國際化，國際化不一定是指萬達不動產的模式克隆到外國去。萬達“走出去”是不會投購物中心的，爲什麼?因爲購物中心在國外已經高度成熟，幾乎沒有空間，而且在美國、英國、歐盟等地，做零售有非常嚴格的規定，比如一塊地他們就會規定這裏的零售面積不得超過多少，或明確此地塊不能做購物中心。其實中國應該認真向這些國家學習一下零售的佈局。
萬達到國外發展是做文化、旅遊，假如有一天要搞不動產，只能是併購模式。併購的前提是，跟萬達業務有相關性，業務不相關的不併購。國際化不是意味着不動產的國際化，是企業戰略、企業文化或者說企業發展的國際化。現在，萬達國際化做得最大的一件事就是建設高端五星級酒店。憑什麼外國人把酒店開到中國來，就不能中國人開到外國去呢?所以，萬達的目標是十年之內，在世界各地建十幾二十個高端五星級酒，當然也不排除併購一個大型跨國連鎖酒店公司，將來中國人出去都住自己的酒店不更好嗎?
長期+穩定，是20多年的做企業法寶
問：我們公司是一家做節能與新能源汽車的民營企業。
企業內部執行力需要很多外部的配合，比如建設項目，從選址、拆遷、辦證，到最後的消防驗收等等有很多制約因素。萬達怎樣讓政府審批通過，保證萬達所有項目能夠按期開工開業的呢?
王健林：做企業，內部控制容易，外部控制很難，特別是一些許可。萬達爲什麼能做到?這些年很多人問我，你不行賄爲什麼還能成功呢?就是靠創新商業模式，讓你的模式具有唯一性、獨特性，別人來請你，這事就OK了。
很多年前，在還沒有什麼企業有不動產意識的時候我們就開始搞萬達廣場，一代、兩代，到第三代成爲城市綜合體，產生很大影響力。現在，在很多企業還在猶豫要不要做不動產的時候，我們已經進入到文化、旅遊領域，並進行跨國發展。
另外，萬達拿到的土地完全是淨地，而且從我們自己的教訓出發，沒有消防許可絕對不能開業。我們爲什麼一定要成立自己的設計院呢?目前萬達有商業設計院、文旅設計院、酒店設計院，就是高度遵從商業、消防的規範，在設計過程中儘量規避瑕疵。設計上我們掌握中國的特點，東部、西部、中部規範都不一樣，掌握好它的規範條件，設計儘量滿足這些需求，所以一般情況下不會存在審批障礙，當然也包括我們當地團隊努力的因素。
問：我來自杭州，萬達也做過住宅，後來選擇商業地產的模式，當時在您的團隊裏是不是也有反對的聲音?那時，您有糾結過嗎?
王健林：這麼多年，萬達的第一次轉型就是跨區域發展。1993年就到廣州去，當時辦公司，廣州工商局不給辦，說你大連的爲什麼跑到我這裏辦公司，國家沒有規定。怎麼辦呢?我就去找當地一家叫華僑房地產的公司，他願意出租帳號，我給他200萬租了一個帳號，辦了一家分公司，每年給他交點管理費。第二次轉型是從住宅向不動產，第三次轉型向文化旅遊轉，最近正在做的是第四次轉型，即實現國際化，成爲全球一流的跨國企業。
第二次轉型中，有不同的聲音，住宅做得如火如荼，錢很好賺，爲什麼要去搞商業地產?一開始不會做，每年都有人告我們，不斷打官司，做商業地產前3年累計被告222次。那時，沒有一點堅持精神就退回去了。我的很多副手說，何必這麼累呢?我就給他們講一條，不動產是長期穩定的現金流，住宅現金流不穩定。
其實，那時我還沒有意識到中國城鎮化的完成和終結問題，現在看來，更有這個風險了，現在城市化52%，再有20xx年可能達到70%、甚至75%，那時人們對於住宅的需求就會大幅萎縮，這個行業還會存在，但現在這種大規模、快週轉、大現金流的模式就結束了。追求長期、穩定的現金流，這是企業要做長必須想的。
我勸任何一個做企業的人都要牢記兩句話，一是長期，二是穩定。這是做企業的法寶。
過程中也有糾結，這裏就有大股東的好處。我曾經跟大家說我們就熬滿5年，熬滿5年還不行再收。到20xx年，上海五角場、寧波鄞州、北京CBD三個店同時開工，我們好像朦朦朧朧找到一點感覺。當時我跟大家講，這三個店如果成功我們就堅持走下去，如果不成功，咱們還回去幹老本行。後來，這三個店極其成功，這就堅定了我們信心，一直走到今天。所以，創新也好，創業也好，堅持精神非常重要。