我們在一些事情上受到啓發後，好好地寫一份心得體會，這樣可以記錄我們的思想活動。到底應如何寫心得體會呢？以下是小編幫大家整理的某五星級酒店籌備管理心得，僅供參考，大家一起來看看吧。
一、採購
某些設備、物品、在採購時不嚴格控制、把關．可能會給酒店營業時帶來難以估量的損失。有一家大酒店，在採購時因沒有酒店專業人士的指導，牀頭櫃的智能組合開關試業後才發現空調製冷一達到預設值後（如室溫設定22－25C0）就連送風空氣循環也一起關閉，如果要使其繼續運作必須把溫度調到18C0，住店客人感到時冷時熱，非常不適應，使用未到半年，80％以上的觸摸開關失靈，如此“高科技”高價格而又不成熟的產品，只會給酒店帶來麻煩，再好的售後服務也沒用。因此，我們應遵循一些規則，來避免類示的事情發生。
1、有計劃、分先後、分主次
這個程序需要一份完整、詳細的物件清單來完成，什麼樣檔次、規模的酒店，就要配備相對應檔次、規模的物件、設備標準。如何獲取這份完整、詳細、準確的物件清單呢？有幾個比較好的方法：①向同檔次、規模的酒店財務或倉管索取，那裏有每件物品、設備的作用和存放何處的詳細登記；②向已招聘的部門經理統計、整理。③依據酒店規範標準配置，但必需視本店實際情況由有經驗人士統計。
有了這份清單，然後根據各部門的籌備進度計劃，分類準備供應商的供貨或送貨日期，做到貨到即可歸位而不堆積、不浪費、不佔用臨時倉。切不可沒計劃地購進物件，以免造成堆積在酒店營業區，影響正常工作的進行。
2、同質產品、日常消耗品，A家能做到，B家、C家也能做到的，以比價爲主
如：客房易耗品，中餐餐具等，在比價時可通過在同檔資酒店工作的朋友或前任職單位的清單做參價。未必要貨比三家以上，搞得猶豫不決，拖延貨期。3、非同質產品、大件設備，比價又比貨
如：清潔設備．電器．電控．桑拿蒸汽、浴室設備等，這類產品不能因價格低就採購，應考慮其性能穩定性、壽命、售後服務，一般這些設備廠商提供一年的保養保修期，如果在性能上三五天出問題，或不到一兩個月就變形，或配件、後備零件不足，廠商頻繁反覆地來維修，表面看來，提供了很好的售後服務，但等過了一年保修期，這些性能不穩定的產品，設備，就成了一堆廢品，如果要維修，其費用比買新的還貴；我最近接手的一家酒店，桑拿浴室設備價格不菲，可在客流量驟增、頻頻地使用下不到半個月（並非虛言）玻璃門全部變形，電性也老出故障，經廠商多次維修，但仍達不到要求。在使用時，樓層不能在外統－控制，客人入住後打開蒸汽24小時運轉造成了大量的能源浪費，安全也得不到保障。
4、遠近相宜如果能在本地買到同品牌同性質產品，那怕價格稍高一點，也不要選擇外地或較遠的供應商，除非大批量進貨，否則設備就得不到及時維修，零配件得不到及時供應，萬不得已，本地沒有的要到較遠的外地採購，則要準備足夠的零配件和易損件，不要因客房的一個馬桶水箱破裂，或一把電腦門鎖壞，沒有備用而又不得不臨時出馬外地採購，這樣就可能會造成產品價低，而採購成本特高的現象。
二、人力資源
1、人力招聘優化組合
A、管理層
管理層起關鍵性，指導作用，高層管理者（部門經理級以上）要有豐富的工作經驗和實戰能力，需從長遠計劃來開展籌備工作，做好一期、二期、三期、直到X期的管理髮展規劃、以保順利試業後還能讓酒店、穩步、健康,正常的發展下去。
有些業主在聘用高層管理者時，只考慮酒店（企業）在什麼階段就重金聘請這個階段所對應的人才，如：籌備期聘用籌備偏長的專才（打江山），試業後改偏重管理精英（守業），業務不理想時偏重銷售專才（謀擴張發展）；給我們多少有點消防員的感覺。
我覺得既然一個企業自然發展規率如此（打江山→守業→謀擴張發展）每發展至一個新階段，便會有一個新的管理循環，要重視這方面的人才，但太過於偏重，便是一種不健全的用人方式，因爲業主在重用某個階段的專才時，爲使專才順暢發揮，會給予一定的人事權，和決策權，而這些擅長專才的管理者風格各異，也各有所偏重，勢必會造成一種動盪不安、“內分泌失調”、中基層思想雜亂的局面，這樣也同樣不利於企業的長遠發展。
因此，平衡的組合佈置人才，善加培養利用，讓企業在各個階段都有各方面的人才“把脈診斷”，才能健康發展。B、基層人員
對頗具規模的企業來講，這些基層人員是一支寵大的“作戰”隊伍，籌備期的人員要求大批量一步到位，企業來不及個挑細選和以合適的方式來考覈錄用，請注意寵大的作戰隊伍要贏得勝利，必須要有很強的心理素質和強烈的團隊合作意識，怎樣才能讓他們擁有這種素質，除了企業花一定的時間培訓教育他們之外，應在組織這些人力時，採用一些輔助措施以取得成效。
（一）外地成批招聘：
有一定社會經驗者，都有一定的感觸：某某地方的人普遍性格樂觀、善於交流、心胸寬闊，而某某地方的人喜歡斤斤計較，猶豫寡歡，人情味不足。有些企業甚至注意到某些地方的人在公司工作就最容易發生不愉快的事情，給公司帶來不少麻煩，於是便杜絕某地方的人入職、來降低人事風險係數。當然這是個極端例子或許是企業用人機制有問題。智者樂水,仁者樂山
人的性格由出生，生長環境造成,生長在山裏的性格仁厚、耿直、刻苦、保守意識強烈，在反應，靈敏度上，初見不如長年在沿河、海的快，沿河海生長的性格較開朗、主動，給人多以刁鑽、靈活的形象。
人以類聚，物以羣分大到每個國家，小至每個城市、鄉村都存在着一定的文化差異，於是生活在這片的人所表現出來的個性也有很多相似之處。捨近求遠，或近小遠多
如果不是照顧或因政府規定，則招用邊遠地區的穩過招用近區的，這是因爲近區人員離家較近，家裏大小事件都會受到牽掛、影響，另外因本地區經濟條件的原因，一般人不易滿足，對工作挑三揀四，稍有不順便提出回家不幹，職業精神較差，邊遠地區的來回一趟不容易，家庭經濟條件不允許出門帶有試探、嘻哈玩鬧的心態，企業只要營造一種企業文化，家庭氛圍，這些人一進入企業便較易投入。
當然，健全的人事制度，可以消除這方面的不利因素，這一區的人去到其它城市便成爲遠區，如：東莞人在東莞是近區，去到上海便又有另一種感受。近墨者黑，近朱者赤
“孟母三遷”便揭示了這種環境的祕密，企業在大批量從外地輸入人才時，爲了獲得有利信息，方便管理，也不妨對當地作適當的調查。（二）就地廣招:
就地招聘對象是附近的流動人員，一般會招到以下四種人：剛步入社會從未工作過的青年、曾工作過現轉行、曾做過酒店現失業、現在職欲跳槽。剛從學校步入社會從未工作過的青年
這類人對現實社會中各個行業都有一種好奇心，任你怎麼考驗他，開始都表現得很堅強，你問他怕不怕累、能不能適應這種環境、對這個工作有什麼感想等等，他都說：沒問題。說了也等於白說！到了實際性工作的時期，他可能會覺得現實中的工作與想像的相差甚遠，在不順心時，於是對你哭鼻子，訴苦，極力強調人身自由；如果公司人事制度、福利、管理稍有跟不上，這類人便會與公司說“拜拜”。招用這類人你得早有心理準備。曾工作過現轉行如果在工廠從事的人員，由於經常性無日無夜加班，工作性質較單一，枯燥無味，個人人身自由較服務行業狹窄，環境又較惡劣，這時候這類人轉入酒店業，經統一培訓進入工作崗位，多數會較知足和勤力，我從事過的幾家大酒店和訪問了一些酒店的朋友，都一致認爲，這類人由於傳統思想關念的原因，開始少有人轉入，但一旦轉入酒店業，多數都成爲酒店的優秀員工，起到很好的榜樣作用。曾做過相同工作現失業
這類人應根據其前任職單位時間長短，然後試探他的反應能力和職業道德觀念，提出與職業相關問題5－6個而回答1－2個也顯困難，這就是反應能力差和工作不投入所致，可能是被前任職單位辭退的，應慎謹錄用。如果任職時間較長(一年以上)，道德觀念較強，提相關問題時，雖不能完全回答，但能知其意，表達至1、2、3，則可以考慮錄用。現在職，欲跳槽。
這類情況一般爲:原單位待遇較差，現工作環境、人際關係緊張，工作中犯了太多錯誤,試謀更好職位，這些原因都較易瞭解，如屬第2、3因素,可能會習性難改,當應留意。
總的來說，酒店有完善的人力資源管理方法，便能從年齡、文化、結識結構、地緣環境等各方面進行合理調整、分配，取長補短、揚長避短，以達到至好的優化組合。2、培訓
新招來的員工都來自五湖四海、全國各地，既有工作經驗的，也有剛離開校門的學生和其它行業轉入的。他們的思想、動機、行爲、習慣都不一樣，存在着很大的差異，所以培訓工作前期要做到統一大家思想，明確讓顧客滿意的動機目標，規範員工的行爲、操作標準，養成酒店職業道德和樂於奉獻的良好習慣，這種培訓同樣分2個過程。
人力資源培訓：主要以介紹企業背景、文化、決策、管理機構；認識本行業和了解需要遵守的行業規章制度、禮貌、態度、修養、福利待遇和安全規則；統一員工思想、樹立酒店的三個基本意識（酒店意識、客人意識、服務意識）和強烈的職業道德觀念；明確公司目標、協和員工動機。
部門培訓：部門培訓是一項很細的工作，需要把理論和實操有機地結合起來，巧妙地填空理想與現實之間的差距，規範員工的行爲、操作手法，使之達到統一標準作業並養成習慣，在試業前進行一段時間的模擬訓練。
酒店要把培訓定爲一個長遠系統的計劃目標，經過系統培訓的員工，知識全面才能經得起考驗，才能提供更優質的服務。三、人事福利、激勵機制有些企業總把人事福利、激勵機制這個問題放到最後來討論，沒有發展成績、休談福利條件。企業認爲職員必須爲企業創造更多的價值；老闆的心態也認爲你得好好幹，公司發展瞭然後纔會有更好的福利待遇給你。而員工認爲，你得先解決我的憂慮，提供一定的安全保障，滿足我的生活條件，纔有心機好好地爲公司出力工作。這是一對永遠相爭持的矛盾，如果不加以重視調整的話，那麼人才的流失，也會給企業造成很大的損失。
金錢物質不能使人滿足，滿足是一種精神狀態。精明的企業並不是爲員工提供高薪和過多的物質待遇，他們知道，更多的物質金錢如果沒有適合的激勵機制，只會使人注重享樂，更易誘發人的天生惰性，越來越無法滿足。
“馬斯洛”根據人的需要從生理、安全、歸屬、尊重到自我實現分五個層次。如果把企業與人一樣也當作生命體，把“馬斯洛”理論運用到企業，我想可以靈活地對應企業、成立、成長、發展等的各個階段，然後根據對應的時期側重提供相對應的層次需求。
企業生理安全歸屬尊重自我實現人員發展期應要需要必要主要重要高層管理成長期需要重要主要中層管理平穩期必要重要必要基層管理營運初期主要重要需要優秀員工籌備期重要主要必要需要應要普通員工。
上升過程：應要-----需要------必要------主要------重要
籌備期：在這個階段，由於人員成批地進入企業，有一種“新人”、“新企業”、“新面貌”、“一切都新”的感覺，大家都帶有一份激情、好奇、平等的心態，所以士氣較易提起來，團隊合作意識很強，容易理解企業成立的各種困境，只要加入了這個企業，對籌備期的福利待遇和要求不會提得太多。企業在生理、衣食住行、休假、人身、職業安全等方面着重滿足，員工就會很滿意了。營運初期：自籌備期到營業初期，員工普遍有一種自豪感、成就感、企業在這個時期如果管理不當，人員是最容易流動的，大家不妨去訪問、觀察一下，有的酒店在這個時期的人員流動率超過100％，是什麼原因引起的？
①酒店在籌備招工計劃時沒按崗位，標準配置設計人數，在試業至營業初期往往客流量較少，營業成績不佳，酒店爲達到降低成本的目的，於是裁掉一部分。
②與前者恰恰相反，因新開張，客人喜歡嘗新，很多客人從其它酒店轉來消費（東莞地區便有這種新張火爆的現象），試業初期人員操作業務不熟練，自然顯得很忙、很累，而管理層此時又缺少耐性，疏忽了關心、鼓舞，於是員工承受不了自籌備至營業初期這段時間的壓力，便紛紛提出辭職。
③比較優秀的員工，由籌備到營業初期，從成就感到自豪，慢慢地走向驕傲、自滿，開始覺得公司的這裏不好，那裏又有問題，種種不滿情緒，得不到和解而辭職。④酒店試業至營業一段時間，生意平淡、績效不佳，一些帶着美好希望而來的員工，此時感到有些失望，心理便想着另一個較合符“心水”的地方，於是也迷迷糊糊地辭職。
針對這些問題，公司應以穩定人心爲主，及時地完善勞動機制，根據淡、旺，合理平衡地配置人員。除了能爲員工提供正常的24小時5餐、良好的住宿環境外，還要爲員工提供更多的勞動保障安全，如：及時簽訂勞動合同、購買社會醫療福利保險、及時轉正調薪等。更不能疏忽關心員工，應逐層抓好思想教育，鼓舞團隊士氣，穩定軍心之後再來提高業務技能。
平穩期：酒店經過一段時間的營業磨合、調整後，各方面便相對地平穩，此時應藉機加強樹立員工的忠誠感，通過企業文化的傳播和企業文化活動營造一種大家庭的環境氛圍，把重點放到歸屬上。
成長期和發展期：企業不能長期一潭死水，保持原狀。如果企業要成長，必需要有一批高素質和業務能力強的員工，以保證酒店在成長、發展時期有足夠的人才作後盾。這種高素質和業務能力強的員工是如何得到的？經過系統訓練、培養、鼓舞和建立創新機制，激發員工個人自我實現的慾望，讓其主動學習提高業務技能，挖掘潛能，及至達到擁有自我管理的能力；通過舉辦各種問題的研討分析課題，激發員工的創新思想，讓員工在爲企業出謀劃策解決問題的同時，有一種自我實現的成就感和被企業尊重的榮譽感。
總之，要搞好人力資源管理，並不是單靠人力資源部所能夠實現的，員工更多接觸的是部門管理者，他們的言傳身教、做事作風和思想觀念，深深地感染着員工。因此必需得讓每個部門的管理人員學習和掌握一定的管理技能，掌握一些非物質獎勵而能讓人更好做事的激勵技術。高層管理更要帶領各部門經理做好長遠的人力資源發展,管理計劃.